Juegos para enseñar a los alumnos a hablar en público

Actividades para realizar cpon alumnbos de 4° grado de primaria en adelante.

El discurso del rey

Los jugadores, en grupos de 7 personas, se colocarán en círculo y uno de ellos empezará la ronda a modo de pregonero diciendo en voz alta “El rey manda que…”. El siguiente le contestará completando la frase: “Los lunes se coman siempre patatas fritas”, por ejemplo.

El turno pasará al siguiente jugador teniendo en cuenta las agujas del reloj y, entonces, tendrá que repetir lo dicho hasta el momento y añadir un elemento nuevo al discurso. Por ejemplo: “El rey manda que los lunes se coman siempre patatas fritas y los cortesanos vistan con bañador.”

El siguiente jugador repetirá nuevamente la frase completa y añadirá un nuevo ingrediente: “El rey manda que los lunes se coman siempre patatas fritas, los cortesanos vistan con bañador y los sapos lleven vestido”. Así, los turnos irán pasando sucesivamente entre los participante hasta llegar nuevamente al pregonero, el jugador que inició la ronda. Este tendrá que colocarse sobre la mesa, aclarar su garganta, poner pose de paje y, a modo de discurso real, proclamar con voz firme y clara lo que se ha ido repitiendo.

“Lo que no sabías de…”

Los participantes irán caminando por la clase mientras que suena la música y, cuando se detenga, se situarán frente a la persona que se encontraba más cerca. Entonces, deberán responder al oído de este compañero las cuatro preguntas que el docente pronunciará en voz alta.

Por ejemplo, podéis escoger entre estas o inventar otras: ¿Cuál es tu color favorito?; explícale a tu compañero un día en que pasaste mucho miedo; dile a tu compañero cómo se llama tu mascota y por qué le pusisteis ese nombre; ¿qué película te llevarías siempre a una isla desierta y por qué?; ¿cuál es el sitio más bonito que has visitado de vacaciones?; ¿qué comida detestas?; si pudieses viajar a un sitio ahora mismo, ¿dónde irías?

A partir de las respuestas obtenidas, el compañero tendrá un minuto para explicar al resto de la clase los descubrimientos que ha hecho sobre su amigo. Entonces, podrá hacer una sencilla presentación oral o, si se atreve, inventar un rap, un trabalenguas o una adivinanza.

Lo más importante de esta actividad no es que el alumno realice un discurso muy elaborado; sino que se atreva a situarse frente a la clase, a romper esa barrera, y explicar algo que, al no ser una historia en primera persona, no le debería dar tanta vergüenza.

El pozo de los miedos

Antes de hablar en público, son los miedos y sensaciones negativas florecen en nuestro cuerpo, y es bueno ser consciente para poder gestionarlas y ponerles solución. Durante este ejercicio, pediremos a nuestros alumnos que se sitúen en parejas y escriban en papelitos todas las emociones desagradables que sienten cuando han de salir a hablar frente a alguien.

A continuación, les diremos que rompan con todas su fuerza esos papeles, los pisen, los arruguen, los destrocen… y los lancen a un pozo imaginario (habremos marcado en el suelo de la clase con tiza una circunferencia) donde caen y ya no pueden salir. Seguidamente, les diremos que cierren los ojos e imaginen que han que hacer una exposición importante. Esta vez la harán genial, tan bien que saldrán muy contentos de ella. Además el público les aplaudirá y sentirán cómo su pecho se llegan de orgullo. Ya nada tiene que ver con los miedos e inseguridades de antes, son una persona nueva.

Fuente:  Educación 3.0.

Más tips en Guía Infantil

Los diez tipos de personas más odiosas en el trabajo

A estas personas se les conoce como tóxicas, pues su comportamiento sólo busca la dispersión del grupo y aunque en alguna oportunidad nos habremos cruzado con ellas, lo mejor es mantener cierta distancia para no cargarnos de su negatividad.

 

El psicólogo Gustavo Giorgi escribió un artículo en Entrepreneur en el que identificó diez tipos de personas más odiosas en el trabajo y aconseja no actuar como uno de ellos.

1. El que usa el trabajo para hacer terapia

Este tipo de personas llevan sus problemas al trabajo y cuando llegan usan a sus compañeros como sus terapeutas para que escuchen sus decepciones amorosas, traición de algún amigo o problemas familiares. Si uno le aconseja ir con un especialista, responderá que no necesita ni cree en los psicólogos.

2. El que se aprovecha de la creatividad e ideas de otros

Es el que tras escucharlo decir algo novedoso y que puede dar muy buenos resultados, hace pasar esas ideas como suyas para que su jefe lo felicite y obtenga reconocimiento. Lo peor es que cuando le reclama por su actitud, le dirá que jamás supo que también usted tenía pensado lo mismo.

3. El laberíntico

Es el colaborador que se “toma a pecho” todo lo que le diga, así sea de forma general, pues siempre piensa que cualquier comentario negativo va dirigido a él y buscará, e incluso obligará, a que le dé explicaciones.

4. El que disfraza sus inquietudes en un malestar generalizado

Este colaborador busca que sus inquietudes o algo que no haya conseguido sean vistos como un malestar generalizado, tomando la palabra en nombre del grupo. Por ejemplo, comenta el especialista, cuando este individuo dice que en la empresa no hay oportunidades para crecer, luego de no haber conseguido un ascenso.

5. El quejumbroso

Es aquel que siempre para quejándose de todo y que jamás se hace responsable de sus actos porque para él el resto es el culpable de lo mal que van las cosas. Debido a que constantemente se queja, lo hace como un hábito, generando un mal clima laboral.

Lea el artículo completo en: Gestión (Perú)

 

Los 4 tipos de personalidad en los que todos encajamos y que marcan el guion de 'Juego de Tronos'

Las características básicas de otros tantos protagonistas definen las distintas maneras de ser de las personas.

La egocéntrica Cersei Lannister, capaz de pasar por encima de todos con tal de lograr sus propósitos. El reservado y diligente Jon Nieve. La dulce, pero firme Khaleesi y su innata capacidad de liderazgo. Y Tyrion Lannister, extrovertido, guasón, especialmente dotado para el arte del engaño y para ingeniárselas con tal de salvar el pellejo. Son cuatro personajes de ficción, pero encarnan los cuatro tipos universales de personalidad que podemos tener las personas reales. ¿Caprichos de la psicología?

Es lo que enuncia un macroestudio de la Universidad de Northwestern, en Estados Unidos, dirigido por el profesor Luis Amaral y publicado el pasado mes de septiembre en la revista Nature Human Behaviour, analiza los niveles de neurosis, extroversión, sinceridad, afabilidad y escrupulosidad de una muestra de millón y medio de cuestionarios. La conclusión, hay cuatro tipologías de personalidad: el egocéntrico, el reservado, el líder y el promedio, las de los cuatro protagonistas principales de la serie Juego de Tronos. Así lo ve Xavier Savin, psicólogo general sanitario, experto en psicología del trabajo y miembro de Top Doctors. "Los personajes de ficción tienden a la caricatura, lo que viene muy bien para utilizarlos como ejemplo de tipologías puras. Estos cuatro personajes se ajustan mucho a esa descripción", dice.

Aún así, y al igual que en la vida real, casi nadie encaja milimétricamente en un único patrón de personalidad. Siempre picotea de los rasgos de otras. Incluso, suele registrarse una evolución motivada por la edad o las propias circunstancias de la vida. "Los protagonistas de Juego de Tronos nos permiten también comprobar este supuesto. Khaleesi, pese a encajar con el perfil de líder en casi todo, no parece ser una persona especialmente extrovertida. En cambio, Jon Nieve, aunque reservado, posee muchas habilidades sociales y se muestra relajado en situaciones socialmente exigentes", profundiza el psicólogo.

Lea el artículo completo en: El País (España)

La ciencia describe los 4 tipos definitivos de personalidad: ¿cuál es el tuyo?

El análisis del comportamiento de 1,5 millones de personas lleva a científicos estadounidenses a establecer cuatro categorías psicológicas en las que entraríamos todos.

¿Qué diría el viejo Hipócrates de esta investigación? El médico griego teorizó en el siglo V a. C. que había cuatro temperamentos basados en el equilibrio o desequilibrio de los humores del cuerpo: flemático, colérico, melancólico o sanguíneo (inestable). Su hipótesis marcó durante más de dos milenios las ideas de la medicina y la filosofía occidentales sobre la personalidad y la salud.

2.500 años después, científicos de la Universidad del Noroeste (Estados Unidos) “se han marcado un Hipócrates” y han establecido que hay cuatro tipos de personalidad en las que se puede englobar a todos los seres humanos: media, reservada, centrada en sí misma y líder. 

El célebre médico de la Antigüedad se basó en sus observaciones para establecer su teoría. Sus colegas modernos, en el big data, que les ha permitido extraer conclusiones de 1,5 millones de cuestionarios hechos a personas de todo el mundo a lo largo de décadas en el marco de diferentes estudios. Los tests contenían entre 44 y 300 preguntas a las que respondían voluntarios interesados en conocerse mejor a sí mismos.

El big data sabe quién eres

Para moverse en semejante océano de datos, los investigadores de la Universidad del Noroeste emplearon el big data y el aprendizaje de máquinas, una rama de la inteligencia artificial que desarrolla técnicas para que los ordenadores aprendan. Con ellos crearon algoritmos que detectaron cuatro tipologías de personalidad basadas en la combinación de cinco rasgos de carácter que el paradigma psicológico acepta como básicos: extraversión, neuroticismo o inestabilidad emocional, apertura de mente, amabilidad y responsabilidad. 
Las cuatro clases de personalidad serían estas: 

• Media: es la más común y se caracteriza por altos niveles de neuroticismo y extraversión, y bajos de apertura de mente. Resulta más habitual en las mujeres.
• Reservada: es una personalidad estable, no abierta ni neurótica. No destaca por su extraversión, pero es amable y responsable.
• Centrada en sí misma: los individuos que la tienen puntúan muy alto en extraversión y por debajo de la media en apertura de mente, amabilidad y responsabilidad. El porcentaje de personas de esta tipología cae mucho con la edad, tanto entre hombres como entre mujeres.
• Líder o role model: muestra bajos niveles de neuroticismo, y altos en los demás rasgos. Su número aumenta mucho entre los sujetos de más edad, y hay más mujeres que hombres que respondan a este tipo de personalidad.

El tiempo lo cambia todo

Los investigadores recalcan el carácter dinámico de la personalidad, cambiante con los años. Los datos analizados revelan algo que todo el mundo sabe por propia experiencia: en la adolescencia es muy común que seamos sujetos centrados en nosotros mismos (esto resulta así sobre todo entre los varones). Sin embargo, con el paso de los años las tendencias neuróticas descienden y aumentan la responsabilidad y la amabilidad. 
Como dice Luis Amaral, principal autor del trabajo, “cuando estudias grupos muy amplios de población, aparecen tendencias claras que van cambiando en función de la franja de edad”. 

Preguntados por las aplicaciones prácticas de su investigación, los científicos defienden que sus conclusiones serán de mucha ayuda para psicólogos y psiquiatras, que gracias a ellas dispondrán de un modelo de referencia a partir del que diagnosticar enfermedades mentales. También piensan que las empresas pueden usarlas para refinar sus procesos de selección, y para conocer mejor a los consumidores y ajustar su oferta en función su forma de ser.

Fuente: Muy Interesante

¿Cuál es el secreto para tomar una decisión exitosa? Los consejos basados en el póker

"La mayoría de las decisiones que tomamos en la vida suceden en un entorno como el póker", le dice la estadounidense a BBC Mundo.

"Hay muchas cosas ocultas a la vista, mucha información que no tenemos o no conocemos y cuando se trata de predecir el futuro, la suerte también interviene", tanto en el juego como en la vida, añade.

  La incertidumbre es un elemento clave tanto en el póker como en la vida real, dice la experta.

Elementos clave

Annie Duke comenzó su carrera como jugadora de póker profesional cuando era muy joven y se impuso, entre otros, en el Torneo de Campeones de World Series of Poker en 2004 y el Campeonato estadounidense Heads-Up Poker en 2010. 

Pero antes de eso, obtuvo un doctorado en ciencia cognitiva por la Universidad de Pensilvania, Estados Unidos.

Y esos conocimientos los empezó a aplicar con sus alumnos en las clases de póker en 2002.

"El póker es un lugar único para observar y entender el proceso de la toma de decisiones ya que tiene todos los elementos", señala Duke. 

Y de entre ellos, la incertidumbre es fundamental.

Según la consultora y estratega en la toma de decisiones, la incertidumbre tiene dos fuentes.

La primera es la información oculta,ya que "no puedes ver las cartas de otros jugadores y eso también coincide en la mayoría de las decisiones que tomas en la vida".

Y la segunda es la suerte, porque "cada vez que hacemos predicciones sobre el futuro, la suerte puede intervenir. No sabemos cuál será la próxima carta". 

Por ello, los jugadores tienen que desarrollar estrategias para hacer frente a la información que desconocen, señala Duke, y eso podría aplicarse a la vida real.

Apuestas

Las dos primeras acepciones del diccionario de la Real Academia Española para el verbo apostar están relacionadas con el juego y la pérdida o ganancia de dinero. 

Pero en la quinta opción, la RAE lo define como "depositar su confianza o su elección en otra persona o en una idea o iniciativa que entraña cierto riesgo".

"Por eso tendemos a pensar que apostar está siempre relacionado con el sentido de jugar dinero en el casino. En el póker puedo tener información de mi oponente y por eso puedo apostar por él o contra él", dice Duke. 

Pero, ¿cuál es el secreto para tomar una decisión exitosa?

La respuesta en el posteo original en:

BBC Ciencia

Jefes millennials, un nuevo paradigma laboral

Las nuevas generaciones rompen el molde de que los puestos jerárquicos son para los trabajadores dentro de las empresas. Creatividad, proactividad, innovación y flexibilidad, entre los aportes que traen consigo.

Años atrás, los puestos más altos de las empresas eran para los trabajadores de mayor experiencia y tiempo dentro de la firma. Las nuevas generaciones, sin embargo, con niveles de estudio más alto en menor tiempo, rompieron este molde.

“Las compañías con jefes millennials crecen porque tienen otra mirada frente a los procesos y cómo llegar a los resultados. Priorizan un ambiente laboral y horarios flexibles”, explica Sandro Cosentino, gerente de Recursos Humanos de Grupo Newsan, y resalta: “Lo ideal en las firmas es generar una sinergia con empleados de varias franjas etarias para que cada uno pueda aportar conocimientos que potencien el crecimiento de las empresas”.

Marianela Cioffi, jefa de Capacitación y De-sarrollo en Gestión Compartida, apunta: “Para un millennial, ser jefe no es fácil y menos cuando, al ascender, quienes solían ser sus compañeros de trabajo pasan a ser sus empleados. El rol de las empresas es fundamental acá; está en ellas prepararlos de forma adecuada”.

IguanaFix es una firma nacional para la contratación de servicio técnico en América latina a través de una plataforma online. Dentro de ella, señala su CEO y co-fundador, Matías Recchia, el 90% de las personas tiene menos de 30 años y muchos cuentan con posiciones de liderazgo. “Tenemos jefes o directores que contratamos siendo millennials y otros que crecieron acá adentro. Por ejemplo, nuestro director de Operaciones para la Argentina tiene solo 25 años y se unió al equipo después de haber creado su propio emprendimiento a un año de graduarse de la universidad. Hoy, tiene más de 20 personas que reportan a él directamente y se ganó el puesto por el gran trabajo que realizó, aportando ideas creativas y motivando al resto del equipo”, dice.

“Cuando los millennials asumen posiciones de liderazgo, no sienten que pedir consejos sea signo de debilidad. Están acostumbrados a los circuitos de comunicación más activos y al intercambio de ideas. De este modo, las personas de mayor edad son incluidas y valoradas, lo que ayuda a que se abandonen los prejuicios sobre una juventud conductora del trabajo”, recalca Cioffi.

La tecnología es uno de los pilares de los puestos de liderazgo asumidos por millennials. “La tienen incorporada a su vida y no la perciben solo como un soporte externo. Para esta generación, no hay una diferencia entre lo virtual y lo real; pueden mantener una comunicación fluida con sus equipos tanto de manera presencial como por un grupo de WhatsApp”, señala Cioffi. En este sentido, Recchia cuenta que, dentro de IguanaFix, usan más el WhatsApp que los mails para comunicarse: “Tenemos grupos y las decisiones se toman rápido a través de mensajes”.

Innovación

Lejos de los ámbitos laborales en donde cumplir el horario era fundamental y el espacio de trabajo se reducía a un escritorio con una computadora, un anotador y algunas biromes, los millennials proponen otro tipo de esquema.

“El método de trabajo es diferente porque se caracterizan por innovar. Promueven espacios al aire libre para relajarse entre reuniones, disponibilidad de laptops y celulares para estar conectados todo el tiempo en cualquier lugar; priorizan los espacios de reuniones para grandes debates y brainstormings. Así logran una dinámica de trabajo en equipo con entornos más colaborativos en donde trabajar tiene que significar disfrutar de la tarea”, sostiene Cosentino, en tanto Cioffi afirma que un millennial es más un coach que un jefe, dado que busca que cada uno dé lo mejor de sí, sin generar presiones innecesarias.

Por otra parte, esta generación también se aburre rápido. “No están obsesionados con las líneas de reporte y se enfocan más en cómo generar impacto, más allá del puesto”, señala Recchia. Su profunda formación académica, con posgrados y especializaciones, los capacita para acelerar su crecimiento. “La motivación está relacionada con el asumir de nuevos desafíos”, destaca Cioffi, y apunta a que las áreas de Recursos Humanos tienen un rol esencial en brindar seguimiento a los líderes y pensar en nuevas oportunidades para ellos.

“La pasión acompaña a la decisión de los jóvenes de querer cambiar de trabajo, por lo que los beneficios y el crecimiento profesional deben ir de la mano de las libertades que anhelan para crear e innovar. Los millennials quieren crecer; mientras se les brinde el espacio para ello no van a estar en búsqueda de otra cosa”, dice Cosentino. Y acentúa: “Los puestos ideales no existen, cada uno los hace, y eso es algo que depende de cada persona, no de una generación”.

“Hay que hacer del trabajo un momento desafiante, interesante y divertido. Por ejemplo, uno de nuestros líderes millennial es jefe de Operaciones, pero solía ser jefe de Ventas Telefónicas y, en seis meses, hay una gran chance de que se convierta en director en un país de un mercado nuevo que abriremos. Hay que motivarlos, darles responsabilidades e incentivarlos a que el desarrollo de la empresa sea, también, el propio”, acota Recchia.

Al final del día, una firma busca resultados. Y la edad de quienes lideren no es lo fundamental, sino que son sus valores y cualidades. “Cada generación enriquece desde diversos aspectos, eso es lo que hace interesante que los millennials ocupen este tipo de posiciones”, afirma Cioffi. Recchia explica: “Lo importante es definir la cultura de la empresa y determinar cuáles son las cosas que realmente hacen la diferencia. Que la gente tenga en claro que es una meritocracia”.

En primera persona

Noelia Scrivano tiene 30 años y hace dos que trabaja en Sofftek. Cuando ingresó era líder de un equipo en QA Testing y hoy ocupa el rol de Practice Specialist de QA. Pasó de coordinar las tareas de tres personas a gestionar una práctica con más de 45. “Siempre busco cómo incentivar a los empleados. Creo que la clave está en hacerlos 100% responsables de las tareas que tienen a cargo y así obtienen visibilidad dentro de la compañía”, señala Scrivano. Y detalla que, dentro de la dinámica laboral, utiliza herramientas como Slack, Trello, Skype, y charlas informativas y motivacionales para el personal.

Desde el momento en que asumió el cargo hasta hoy, se incluyeron seminarios, planes de carrera, integraciones y generación de grupos de pertenencia, así como también se trabaja en equipo y se utiliza el homeworking.

“Tengo un líder que me incentiva constantemente y es lo que yo también busco en mi equipo. Fomento que puedan aprender sobre nuevas tecnologías y cada colaborador se capacite para que puedan vender mejor los servicios a los clientes. Hay que favorecer el aporte creativo”, reflexiona.

Fuente:

Gestión (Perú)

Las luchas de poder en la 'manada' del Vaticano

El papa Benedicto saluda a los fieles en la Plaza de San Pedro del Vaticano. | Reuters

Shaun Ellis es un experto en la conducta de los lobos que llevó a cabo un experimento muy interesante. Su objetivo era enseñar a unas crías huérfanas a ser verdaderos lobos, como sus propios padres hubieran hecho. Para ello, Ellis vivió las 24 horas del día con la manada de la cual se erigió como líder. Durante meses usaba la misma ropa para conservar el olor que le identificaba y también mostraba su dominancia a la hora de comer, como cualquier otro lobo alfa hubiera hecho.

Les paseaba por el bosque para enseñarles a cazar, defenderse e incluso les dio sus primeras lecciones sobre cómo aullar. Un día Ellis tuvo que hacer un viaje a Polonia durante unas semanas. Al volver se percató de que la organización de la manada estaba viviendo cambios profundos. Otros machos de la manada le habían comenzado a retar. Lejos de enfrentarse, decidió ceder el liderazgo y aceptar su nuevo papel de subordinado. Entendía que esto era lo natural y debía ser así dado el momento crítico en el que se encontraba la manada. La lección que nos proporciona esta hermosa historia es que las sociedades están en constante cambio y ninguna posición es eterna. Nuestra especie no es una excepción.

Benedicto XVI ha anunciado esta semana su intención de renunciar al cargo a finales de este mes. Todo grupo llega a un punto en el que es necesario relevar al líder y sustituirle por otro que sirva mejor al colectivo. Es ley de vida. Las causas pueden ser varias. Entre las más frecuentes se encuentran el desgaste y la falta de empatía con los subordinados, pero también se puede deber a una necesidad del colectivo de mostrar una gran fortaleza y desarrollar la innovación en momentos difíciles.

Vídeo 1: Chimpancés compitiendo por el liderazgo

Todos sabemos que las jerarquías pueden llegar a ser asfixiantes y en ocasiones se intentan mantener de manera agresiva, pero también poseen diversas funciones sociales que no conviene olvidar para evitar los posibles excesos. Su ventaja es que evitan muchos de los conflictos intragrupales que podrían acabar con el grupo. La igualdad en sociedades compuestas por miles o millones de personas es complicada de alcanzar.

Las jerarquías determinan lo que en etología llamamos «orden del picoteo» (pecking order), mediante el cual los individuos conocen cuáles son sus límites a la hora de repartir los recursos. De esta manera tenemos una idea aproximada de la parte del pastel que nos corresponde a cada uno en ámbitos como la alimentación o la reproducción. Existe un «pecking order» en las familias, las empresas y cualquier otro tipo de organización. Este favorece la armonía del grupo a pesar de que en ocasiones conduzcan a graves injusticias si el líder es muy autoritario y egoísta.

Por otro lado, sabemos que en las jerarquías en las que se compite demasiado se dificulta la innovación. En un experimento realizado con niños se escogieron a dos grupos para ver los efectos de la competición en la creatividad. A uno de ellos se le dijo que se premiarían a los mejores dibujos realizados. Al otro se le informó de que solo el mejor podía ganar. La calidad y creatividad de los dibujos era mayor en el primer grupo, donde la competencia y la presión eran de menor intensidad que en el segundo. Estas consecuencias negativas de la competición exacerbada también suceden en otros primates. Por ejemplo, unos macacos que habitan la Isla de Khosima (Japón) aprendieron a lavar patatas. Debido a que los machos siempre están en tensión los unos con los otros, estos fueron los últimos en aprender la técnica.

Vídeo 2: Macacos lavando patatas

Las jerarquías estrictas también suponen una ventaja en la defensa del territorio y la conquista de nuevos. Esta parece ser una de las misiones fundamentales para la Iglesia del siglo XXI: no perder más adeptos en Europa, mantener la influencia en países como México, Brasil y Filipinas y lanzarse a la conquista de otros como el continente africano y asiático. El perfil conservador y el estado de salud de Joseph Ratzinger no facilitaban esta estrategia.

Sabemos gracias a la investigación con primates que en momentos de crisis en los que hay que conquistar nuevos territorios o hacer frente a peligros que amenacen la continuidad de la organización, las jerarquías estrictas conducidas por un líder fuerte son eficaces. Las denuncias por casos de pederastia que ya se acumulan por miles en los jugados han debilitado mucho a la Iglesia. Este es el otro gran desafío al que se enfrenta la élite eclesiástica y razón por lo que la sucesión puede haberse adelantado.

Para los primates y otros mamíferos, el ostracismo es el peor de los castigos posibles. Cuando la presión se hace insoportable, el macho alfa puede acabar expulsado pero también puede aceptar una posición relegada y continuar viviendo en el grupo, al igual que ocurrió en el caso de los lobos y Ellis. En las próximas semanas y meses seremos testigos de cuál es el resultado final y las consecuencias para Ratzinger.

En las sociedades de chimpancés, los cambios en las posiciones sociales de sus miembros son procesos constantes, similares al gotear de un grifo, los cuales conllevan una gran cantidad de maniobras políticas mucho antes de que se produzca una verdadera sucesión. Alianzas, facciones, bandos, manipulaciones y presiones son moneda común en la política de los primates humanos y no humanos. De lo que somos testigos no es más que el desenlace final. La punta de un iceberg del cual solo es visible 1/9 de su verdadera masa. El cónclave será el acto final de un proceso que pudo comenzar hace varios años y solo ahora se ha hecho visible para el resto de la sociedad.

Fuente:

Yo Mono (El Mundo)

La búsqueda del ADN de los líderes

El liderazgo para puestos de poder podría transmitirse de generación en generación.

El liderazgo podría transmitirse de generación en generación.

Así lo asegura un nuevo estudio del University College de Londres (UCL), que incluyó investigación interdisciplinaria con académicos de las universidades estadounidenses de Harvard, NYU y California. Éste dice que las diferencias genéticas se asocian significativamente con la probabilidad de que las personas asuman responsabilidades de gestión.

 

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Publicada por Leadership Quarterly, la investigación es la primera en identificar una secuencia específica de ADN asociada a la tendencia de ciertas personas a ocupar una posición de liderazgo. 

Utilizando una amplia muestra gemela se determinó que una cuarta parte de la variación observada en el comportamiento de liderazgo puede ser explicada por la herencia genética.

"Hemos identificado un genotipo, llamado rs4950, que parece estar asociado con el traspaso de la capacidad de liderazgo de generación en generación", dijo el doctor Jan-Emmanuel De Neve, autor principal del estudio.

No quiere decir que el liderazgo no tenga un componente de habilidad, pero el estudio "nos muestra que es también, en parte, un rasgo genético", aseguró el doctor.

"Hemos identificado un genotipo, llamado rs4950, que parece estar asociado con el traspaso de la capacidad de liderazgo de generación en generación"

Doctor Jan-Emmanuel De Neve

Para encontrar el genotipo, los investigadores analizaron los datos de dos grandes muestras en los Estados Unidos, disponible a través del Estudio Nacional Longitudinal de Salud Adolescente (Add Health) y el estudio Framingham Heart.

Los investigadores compararon las muestras genéticas de aproximadamente 4.000 individuos con información sobre puestos de trabajo y relaciones. En ambos estudios se observó una asociación significativa entre el rs4950 y el liderazgo.

El gen de los jefes

El comportamiento de liderazgo se midió mediante la determinación de si las personas ocupan o no puestos de supervisión en el lugar de trabajo.

El equipo encontró que, si bien la adquisición de una posición de liderazgo en su mayoría depende del desarrollo de habilidades, la herencia de dicho rasgo también puede jugar un papel importante.

Pero ¿existe un gen específico de liderazgo?

"Este estudio nos permite responder sí - hasta cierto punto. Aunque el liderazgo todavía debe pensarse como una habilidad a desarrollar, la genética - en particular, el genotipo rs4950 - también pueden desempeñar un papel importante en la predicción de quién tiene más probabilidades de ocupar puestos de liderazgo", explicó De Neve.

Sin embargo, el autor aseguró que se necesita más investigación para entender las formas en que el rs4950 interactua con otros factores, como el entorno de aprendizaje de un niño, en el surgimiento del liderazgo.

 

Fuente:

 

BBC Ciencia

¿Eres seguidor o líder en las redes sociales?

En Facebook, un pequeño número de líderes son los responsables de la rápida expansión de la información a través de los seguidores, según revela un estudio realizado por la Escuela de Negocios Stern (Nueva York). Además, las personas mayores de 30 años son más influenciables, y los hombres se dejan arrastrar más por las mujeres que entre ellos.

La forma en que las ideas, opiniones y actitudes se extienden por la población ha suscitado muchos debates entre los investigadores. Por ejemplo, si un adolescente que forma parte del grupo de los `populares´ en su clase se compra un iPhone, y poco después todos los demás empiezan a adquirirlo, no se sabe si este comportamiento se debe a la popularidad del chico o a la susceptibilidad de los demás hacia el nuevo producto. Sin embargo, comprobar estas ideas es difícil, ya que los experimentos sociales en laboratorios son caros y las situaciones recreadas suelen ser muy artificiales.

Ahora, los sociólogos han encontrado un buen campo de estudio con el análisis de las redes sociales, ya que permiten estudiar grandes cantidades de personas y de datos de forma sencilla y barata. En este caso, los investigadores emplearon una aplicación de Facebook que permite evaluar y recomendar películas a los usuarios. Cuando alguien recomienda una película, la aplicación envía mensajes una selección aleatoria de sus contactos de Facebook. Cuántos más amigos se suscriban a la aplicación después de recibir la notificación, mayor es la influencia del usuario. Además, cuanto menor es el tiempo entre el recibo de la notificación y la adquisición de la aplicación, mayor es la susceptibilidad del amigo que la ha recibido.

En 44 días, las aplicaciones de unos 8.000 nuevos usuarios enviaron unas 40.000 notificaciones a 1,3 millones de amigos, 1.000 de los cuales se suscribieron tras recibirlas. Con estos datos los autores construyeron un `modelo de contagio´ que han publicado en la revista Science. Los resultados indican que, por ejemplo, los mayores de 30 años son más influenciables que los jóvenes, y que las personas de la misma edad se influyen más unas a otras. Los hombres son más susceptibles frente a las mujeres que entre ellos y, además, la influencia y la susceptibilidad nunca se dan en la misma persona. Es decir, o se es líder, o se es seguidor.

La división entre estos roles puede tener mucha influencia en el marketing on line, ya que puede permitir predecir, no solo si vas a estar interesado en determinado producto, sino también si eres el tipo de persona que puede ayudar a viralizarlo.

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  Fuente:
  
  
  Muy Interesante
  

   

El liderazgo de las elefantas más viejas

Los seres humanos no somos los únicos animales en cuyos grupos hay líderes. En otras especies en las que se configuran grupos estables también los hay. Los grupos de elefantes están formados por hembras adultas y por crías e individuos jóvenes de ambos sexos. En esos grupos la hembra de más edad, la matriarca, ejerce el liderazgo: juega un papel clave en la coordinación de los movimientos del grupo y en las respuestas a las amenazas. Y la condición de líder obedece probablemente al hecho de que, al ser la hembra de más edad, cuenta con más conocimiento ecológico que el resto de miembros del grupo.

Una de las situaciones en que se puede poner a prueba el conocimiento de una matriarca es la que se produce cuando ha de afrontar la amenaza de los depredadores o cuando existe tal riesgo. Dejando aparte a los seres humanos, los leones son los principales depredadores de los elefantes africanos, y suelen atacar a crías de menos de cuatro años de edad. Cuando un grupo de elefantes es atacado por un grupo de leones, los elefantes adoptan un comportamiento de defensa cooperativo y muy agresivo que resulta bastante eficaz, por lo que no resulta nada fácil para los leones abatir a un joven elefante.

Recientemente se ha sometido a contraste experimental la capacidad de diferentes matriarcas para detectar y reaccionar a la amenaza que suponen los rugidos de leones. En los experimentos se analizaron las respuestas dadas por 39 grupos de elefantes a grabaciones de rugidos de leones que diferían en dos características: número (uno o tres) y sexo de los leones que integraban el grupo. Lógicamente, es más probable que tenga éxito un grupo de tres que un único león, y también es más probable que los leones tengan éxito si son machos, ya que son mucho más fuertes que las hembras (tienen un 50% más de masa).

En la investigación se estudiaron las siguientes respuestas: la actitud de escucha prolongada de la matriarca del grupo de elefantes, la adopción de un comportamiento defensivo de agrupamiento, la intensidad de tal agrupamiento, el cambio en la disposición de la matriarca con respecto al origen del sonido grabado, y la aproximación de los miembros del grupo hacia la matriarca.

Todos los grupos estudiados reaccionaron con mayor intensidad a las grabaciones de los rugidos de tres leones que a las de uno, algo que resulta perfectamente lógico. Pero el resultado más significativo del estudio fue que las matriarcas de más edad mostraron una mayor sensibilidad ante los rugidos de los leones macho, como mostraba el hecho de que cuanto más años tenían, más probable era que prestasen atención prolongada a las grabaciones de esos leones y que sus grupos adoptasen comportamientos defensivos. Por lo tanto, las hembras de más edad están más capacitadas para detectar con prontitud la presencia de leones macho, algo que puede resultar crucial a la hora de defender a los miembros más débiles del grupo.

Este estudio ha mostrado que las matriarcas de más edad son más capaces que las más jóvenes de distinguir diferentes niveles de amenaza dentro de un mismo tipo de depredador potencial. Y eso pone de manifiesto el valor del conocimiento acumulado a lo largo del tiempo, por la gran importancia que tiene tal conocimiento de cara a tomar decisiones de carácter colectivo de las que depende la supervivencia de alguno de los miembros del grupo. Debe tenerse en cuenta, por otro lado, que seguramente el conocimiento ecológico de las matriarcas no se limita a la capacidad para valorar la amenaza de depredadores potenciales, sino que muy probablemente también abarca a la disponibilidad y ubicación de los recursos, -de alimento, agua u otro tipo-, esenciales para la supervivencia del grupo que lideran.

Para terminar, una breve consideración acerca de nuestra especie. En las sociedades más dependientes de la explotación directa de recursos naturales, las personas de más edad han ejercido normalmente el liderazgo dentro de sus grupos; son esos a los que denominamos, arquetípica y cinematográficamente, “ancianos de la tribu”. Eran, como las matriarcas de los grupos de elefantes, las personas que acumulaban un mayor conocimiento “ecológico”. En las sociedades modernas, basadas en la industria y los servicios, el conocimiento relevante para los grupos humanos no es ese conocimiento ecológico que proporciona, ante todo, la experiencia, o no lo es de manera exclusiva, al menos. En la actualidad no es extraño que haya organizaciones gobernadas por individuos relativamente jóvenes, porque aparte de sus cualidades para dirigir grupos humanos, esos individuos jóvenes bien pueden ser los que cuenten con el conocimiento más valioso para el grupo que lideran.

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Amazings

Redes: Aquí quién manda (video)

Sin seguidores no hay líderes. Y sin líderes las sociedades se hubieran hundido en conflictos insolubles. ¿Cómo elegimos ahora a nuestros líderes? ¿Cómo lo hacíamos antes? En dos millones y medio de años no hemos mejorado en la manera de escoger a nuestros líderes. Son necesarios, como lo son los seguidores, para llevar una sociedad adelante sin que se disgregue por los conflictos. Eduardo Punset debate sobre los criterios evolutivos en la elección de un buen líder con el psicólogo social Mark van Vugt, investigador de la Universidad de Kent.

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Fuente. Uimpi.Net

Obtener resultados a toda costa puede ser contraproducente

Jueves, 15 de julio de 2010

Obtener resultados a toda costa puede ser contraproducente

Un estudio revela que los resultados finales son más positivos cuando hay directivos hábiles con la gente y con estrategias más blandas

Un nuevo estudio de la firma consultora Green Peak Partners reveló datos que contradicen la creencia generalizada de que los líderes más duros son los más eficientes: los hallazgos afirman que los directivos cuya estrategia es obtener resultados a toda costa terminan perjudicando a las organizaciones, mientras que aquellos que cuentan con habilidades y estrategias más blandas, esos que saben relacionarse con las personas y trabajar en equipo, son los que mejor desempeño tienen en cuanto a los resultados financieros y otros aspectos de los negocios.

La imagen del líder o jefe “duro” que todo el tiempo está dando órdenes sin escuchar a nadie y castigando a aquellos que no las cumplen como debe ser, ese a quien la mayoría le tiene miedo, es bastante conocida por muchos de quienes han trabajado en una empresa en cualquier lugar del mundo.

Podría decirse que hasta se ha llegado a aceptar esa imagen como “la que debe ser”, la adecuada, por pensar que solo una persona con un carácter muy fuerte y enfocada en los fines sin tener tan en cuenta los medios es capaz de dominar el complicado entorno de los negocios incluyendo a toda la gente que está involucrada en él.

Pero, para sorpresa de los defensores de esa arraigada creencia, hay nuevos datos que la contradicen y que proponen un enfoque completamente distinto. Un nuevo estudio llamado “When it comes to business leadership, nice guys finish first” (Cuando de liderazgo de negocios se trata, los chicos buenos llegan primero), realizado por la firma consultora Green Peak Partners y el School of Industrial and Labor Relations de Cornell University, reveló que los líderes que trabajan sobre la estrategia de conseguir resultados a toda costa son perjudiciales para las organizaciones, mientras que esos capaces de utilizar estrategias más blandas y de relacionarse bien con la gente terminan consiguiendo mejores resultados financieros.

El estudio examinó los estilos de liderazgo y diversos datos de 72 altos ejecutivos de empresas públicas y empresas patrocinadas por fondos privados.

No siempre los más duros son los mejores

Generalmente, los líderes son asociados a la fuerza, el poder y las grandes capacidades, y no a la debilidad ni la incapacidad de hacer algo. Quienes ven el hecho de que un directivo sea consciente de sus debilidades como un signo de falta de fortaleza y, por lo tanto, de menor capacidad para llevar a cabo su labor, encontrarán datos bien interesantes y sorprendentes en este estudio.

Y es que la investigación concluye que para obtener mejores resultados en la parte financiera y en diversos aspectos de una organización, se necesitan directivos que se conozcan a sí mismos y sepan aceptar aquellas cosas que hacen menos bien que otras, así como líderes con habilidades interpersonales que puedan relacionarse bien con las demás personas y trabajar en equipo.

El hecho de que un directivo sea consciente y acepte que hay determinadas funciones que pueden resultar mejor desarrolladas cuando otro las realiza lleva, probablemente, a que este líder se rodee de personas y equipos con grandes e importantes capacidades que complementen sus conocimientos, haciendo que el resultado final sea mucho mejor.

Por el contrario, de acuerdo con el estudio, aquellos directivos arrogantes, tercos, impacientes y demasiados directos que exhiben el típico comportamiento amenazador tienden no solo a ser incompetentes, sino también a tener debilidades en la parte estratégica del intelecto.

Además, este tipo de líderes consiguen resultados financieros más pobres y obtienen calificaciones más bajas cuando se trata de inspirar a los demás, de gestionar el talento y de la perspicacia técnica y de los negocios.

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¿Quién es la jefa en una bandada de palomas?

Jueves, 08 de abril de 2010

¿Quién es la jefa en una bandada de palomas?

La aves individuales vuelan dentro de las bandadas en posiciones que podrían representar su posición jerárquica en el grupo, según un estudio de la Universidad Etvs Loránd en Budapest (Hungría) que se publica en la revista Nature. El trabajo es el primero en demostrar con claridad la organización del movimiento dentro de las bandadas de aves.

Los investigadores colocaron un GPS en miniatura en un grupo de palomas / Zsuzsa Áka

Los autores explican que casi no existen datos relativos al movimiento de grupos de aves en largas distancias en la naturaleza debido a las dificultades técnicas existentes para su registro. Los científicos, dirigidos por Tamás Vicsek, utilizan dispositivos GPS de peso ligero para seguir los movimientos de palomas mensajeras en grupos de alrededor de diez para conseguir información sobre las estrategias de orientación de las aves.

Los investigadores descubrieron una jerarquía bien definida entre los miembros de la bandada. Los autores identificaron al 'líder' al anotar cuánto tiempo tardaban en seguirle el resto de aves después de un cambio de dirección y descubrieron que la posición espacial en la que se situaba un ave dentro del grupo se asociaba con su lugar en la jerarquía. Los investigadores confirman que las aves situadas al frente del conjunto son las líderes.

Los autores también señalan que las aves tenían una preferencia por la visión con el ojo izquierdo. Esto significaba que las aves situadas a la derecha probablemente eran más inferiores que las aves a la izquierda ya que utilizaban su visión izquierda para seguir los movimientos.

Una de las palomas, con el GPS / Z. Ákos

Los investigadores concluyen que, en las bandadas que son lo suficientemente grandes para permitir interacciones entre parejas, las relaciones líder-seguidor parecen producirse de forma consistente. También apuntan que esta conducta tiene el potencial de trasladarse a grupos más grandes de aves e incluso a animales diferentes, lo que puede ser un punto de estudio muy interesante.

Fuente:

ABC.es

Especial - Comportamiento:

La comunicación corporal ayuda a crear jerarquías.

El lenguaje corporal y las interacciones físicas fomentan líderes naturales en un grupo.

Los gestos y el lenguaje corporal pueden también jugar un papel importante en el liderazgo. La profesora de la Universidad de Standford Larissa Tiedens está especializada en este campo y, después de varios experimentos, ha llegado a la conclusión de que la comunicación corporal ayuda a crear jerarquías dentro de una organización. Tiedens es defensora de estructuras organizativas jerarquizadas porque definen las funciones, las responsabilidades y la división del trabajo. Asimismo, asegura que, incluso en aquellas empresas donde no hay jerarquías, el lenguaje corporal termina por mostrar quién es el líder natural del grupo.

Por Raúl Morales.

Los humanos somos los únicos seres vivos capaces de usar palabras, pero tenemos otras formas de comunicarnos con otros miembros del reino animal: el lenguaje corporal. Mientras que a un gorila le basta con golpearse el pecho para hacer notar que es el macho dominante, el equivalente humano puede ser, simplemente, ceñir el entrecejo.

La gente interactúa no verbalmente de forma constante. Pero, ¿qué impacto tiene la comunicación no verbal en la empresa? A este campo se dedica la profesora de la escuela de negocios de la Universidad de Standford Larissa Tiedens, cuya investigación más reciente ha intentado relacionar el lenguaje corporal y el liderazgo.

Tiedens sostiene que gracias a investigaciones como esta es posible mejor el liderazgo, porque desconocer el lenguaje no verbal puede ser, en un momento dado, una desventaja.

Aunque el ser humano intenta mostrar su superioridad de muchas maneras, el comportamiento no verbal es muy poderoso porque afecta a la gente con la que interactuamos en el ámbito subconsciente. “La gente nota y resiente la intimidación verbal, pero, por ejemplo, extender los brazos no se registra de la misma manera porque no se nota tanto”, comenta Tiedens en un artículo publicado en el Standford Business Magazine.

Uno de los puntos de partida para llegar a comprender cómo nos influye el lenguaje corporal ha sido estudiar qué uso hacen de él algunos animales. En concreto, el hecho de que algunas formas de comunicación no verbal puedan servir para dominar un grupo y crear una estructura jerárquica. “El comportamiento de los primates y otras especies es una gran oportunidad para reflexionar sobre qué ocurre en grupos humanos”.

Mejor con jerarquía

El profesor Frans de Waal ya demostró esta tendencia de algunas sociedades animales a crear jerarquías, en las que siempre había un sujeto dominante y otro dominado. Tiedens hizo un experimento para saber si en el ser humano también se repetía esta estructura de poder.

Conozca el experimento en este enlace:

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