Londres: Jaime Saavedra presentó los "nuevos pilares del sistema educativo"

Al otro lado del charco, en Londres, el exministro de Educación y actual director superior de las Prácticas Mundiales de Educación del Banco Mundial, Jaime Saavedra, pinta la cancha en el Education World Forum con su presentación sobre los nuevos pilares del éxito del sistema educativo: estudiantes prestos al aprendizaje, profesores efectivos y valorados, aulas y ambientes que promueven el aprendizaje, clima escolar para una escuela segura e inclusiva y gestión escolar. En su presentación precisó que es necesario enfocarse en otras habilidades.

“¿Por qué enfocarse en la lectura? La lectura es un marcador. En los países donde se está leyendo, también están ocurriendo habilidades numéricas y socioemocionales. La lectura está altamente correlacionada con otras cosas que nos interesan”, expuso. Además, conversó con Rosseana Gooder de Swiss Cottage School, “escuela y centro de entrenamiento en Londres trabajando con jóvenes con distintos tipos de discapacidad, aplicando innovaciones que vio en el Perú en formación de habilidades para insertarse en el mundo laboral”.

Fuentes:

Caretas

The Pie News

The New Times 

Los diez tipos de personas más odiosas en el trabajo

A estas personas se les conoce como tóxicas, pues su comportamiento sólo busca la dispersión del grupo y aunque en alguna oportunidad nos habremos cruzado con ellas, lo mejor es mantener cierta distancia para no cargarnos de su negatividad.

 

El psicólogo Gustavo Giorgi escribió un artículo en Entrepreneur en el que identificó diez tipos de personas más odiosas en el trabajo y aconseja no actuar como uno de ellos.

1. El que usa el trabajo para hacer terapia

Este tipo de personas llevan sus problemas al trabajo y cuando llegan usan a sus compañeros como sus terapeutas para que escuchen sus decepciones amorosas, traición de algún amigo o problemas familiares. Si uno le aconseja ir con un especialista, responderá que no necesita ni cree en los psicólogos.

2. El que se aprovecha de la creatividad e ideas de otros

Es el que tras escucharlo decir algo novedoso y que puede dar muy buenos resultados, hace pasar esas ideas como suyas para que su jefe lo felicite y obtenga reconocimiento. Lo peor es que cuando le reclama por su actitud, le dirá que jamás supo que también usted tenía pensado lo mismo.

3. El laberíntico

Es el colaborador que se “toma a pecho” todo lo que le diga, así sea de forma general, pues siempre piensa que cualquier comentario negativo va dirigido a él y buscará, e incluso obligará, a que le dé explicaciones.

4. El que disfraza sus inquietudes en un malestar generalizado

Este colaborador busca que sus inquietudes o algo que no haya conseguido sean vistos como un malestar generalizado, tomando la palabra en nombre del grupo. Por ejemplo, comenta el especialista, cuando este individuo dice que en la empresa no hay oportunidades para crecer, luego de no haber conseguido un ascenso.

5. El quejumbroso

Es aquel que siempre para quejándose de todo y que jamás se hace responsable de sus actos porque para él el resto es el culpable de lo mal que van las cosas. Debido a que constantemente se queja, lo hace como un hábito, generando un mal clima laboral.

Lea el artículo completo en: Gestión (Perú)

 

Truco fácil para concentrarte en aquello que te cuesta: la técnica Pomodoro

Pasar largas horas en la mesa de trabajo es menos productivo que estar periodos más breves concentrados y combinar estos con momentos de descanso.

Si quieres tener alta productividad en algo que te cuesta, olvídate de estar concentrado horas y horas haciendo solo eso. Se ha comprobado que no es la mejor opción. Al menos, esa es la conclusión de la Universidad de Illinois, que demostró que pasar largas horas en la mesa de trabajo aporta menos productividad que dedicar periodos de tiempo más breves concentrados y alternar estos con descanso. El motivo está relacionado con nuestras dos formas de pensar: la focalizada y la difusa. Mientras que la primera nos mantiene la atención a tope, la segunda nos relaja y nos ayuda a distraernos hasta con el vuelo de una mosca. Las dos son necesarias. Es más, la creatividad surge de conectar cosas dispares, que solo nacen de la mente difusa. Pero claro, estar siempre en lo difuso tampoco aporta mucho ni resuelve los problemas. Necesitamos alternar la mente focalizada y la difusa para ser productivos, y para ello existe una técnica que propuso Francesco Cirillo allá por los ochenta y que sigue completamente vigente: la técnica Pomodoro.

Pomodoro significa “tomate” en italiano y su nombre se asocia a los relojes de cocina con los que se mide el tiempo de cocción. La idea es utilizar un reloj —o un smartphone o lo que tengas a mano— para medir intervalos de 25 minutos en los que pongas la mente focalizada y saques adelante la tarea que se nos atasca. Después, te comprometes con hacer una pausa o incluso a darte un pequeño premio. Vamos a ver las fases de la técnica Pomodoro:

1. Revisa tu agenda y crea el espacio de tiempo que necesitas. Cirillo propuso intervalos de 25 minutos además del descanso, pero pueden ser 20 o 30 minutos. Igualmente, hay investigaciones posteriores que sugieren intervalos de mayor duración. En este punto, vale la pena que cada persona identifique lo que más le ayuda.

2. Hazte con un temporizador. Ya lo hemos dicho, escoge el que te sea más cómodo y comprométete a seguirlo. Igualmente, reúne todo lo que necesitas: documentación o material necesario. Llama si necesitas ayuda antes de comenzar.

3. Céntrate solo en la tarea. Este punto es especialmente difícil. Aquí aparecen las interrupciones, las consultas al móvil o los asaltos al frigorífico o a la máquina de café. Pues bien, si aplicamos la técnica Pomodoro necesitamos retirar todas las interrupciones posibles: apagar el móvil o hacernos con ese café que “imperiosamente” necesitamos.

4. Haz un pequeño descanso. Aquí es donde le damos permiso a la mente difusa para que entre en escena. Si hemos hecho 25 minutos de trabajo, un descanso adecuado sería de cinco minutos, por ejemplo. Según Cirillo, en este momento no debemos caer en la sensación de improductividad y extendernos y extendernos. Ya lo hemos dicho, los descansos ayudan a la mente focalizada.

5. Continuar las sesiones de trabajo y tomar un descanso más largo. Los espacios de 25 minutos y cinco de descanso se pueden ir encadenando hasta completar tres, y luego tomarse un descanso más duradero de 20 minutos, por ejemplo. O si se hacen cinco intervalos, el descanso podría ser de 30 minutos. Igualmente, en este punto podríamos darnos una pequeña gratificación, como un dulce que nos guste, un paseo o cualquier cosa que nos dé energía.

En definitiva, a todos nos cuesta concentrarnos en algo que no nos apetece mucho, como un trabajo, una tarea de casa o resolver algún problema doméstico. Pero la técnica Pomodoro nos ayuda a mejorar nuestra concentración alternando la mente focalizada con la difusa. ¿Haces la prueba?

Fuente: El País (España)

El oro es tiempo: Los minutos son el bien más preciado del siglo XXI

El documental 'Ladrones de tiempo' analiza la cada vez más complicada gestión de nuestros horarios.

Somos hijos del dios Cronos. Sin apenas darnos cuenta, nos hemos convertido en nuestros propios agentes de viaje y los cajeros de nuestro supermercado y sucursal bancaria; montamos nuestros muebles y hasta tomamos nuestro pedido en algún restaurante.

La máxima capitalista que asegura que el tiempo es oro toma una nueva dimensión. Ahora, además de hacer horas extra en nuestra empresa, somos en algún momento del día trabajadores de otras de las que antes éramos solo clientes. A cambio de nuestro tiempo, recibimos una rebaja en el precio de sus productos. Y así es como cada vez tenemos horarios más complicados.

El documental Ladrones de tiempo que se proyecta en el festival DocsBarcelona 2018, repasa la importancia de las horas, minutos y segundos, convertidos en la moneda de cambio más universal y codiciada. La alemana Cosima Dannoritzer (Dortmund, 1965) amplía su análisis sobre el tiempo en la sociedad de consumo tras estrenar Comprar, tirar comprar en 2010.

Pregunta. En su documental, se presenta el tiempo como si fuera la mayor religión del mundo.
Respuesta. En principio, era un factor biológico. Hasta la tribu africana más remota depende, aunque sea ligeramente, del tiempo. El problema es que, con la llegada de la Revolución Industrial, se ha convertido en un factor social. El trabajo, por ejemplo, es un intercambio de tiempo por dinero.

P. Y de trabajadores precarios pasamos a ser también clientes precarios.
R. Las gasolineras ya son autoservicio, con una cámara de seguridad en vez de empleados y hasta las bibliotecas públicas nos obligan a aprender a gestionar nuestros préstamos. Invertimos cinco minutos de aquí, otros 10 de allá… Poco a poco, ese fenómeno va creciendo y acumulando nuestro tiempo mientras se destruyen millones de empleos.

P. El de "trabajador parcial" es un concepto inventado para el documental.
R. Los manuales empresariales nos denominan así desde hace 50 años. Eso sí, lo somos sin poder elegirlo. Y sin formación, ni contrato, ni derechos laborales.

P. Si las empresas llevan décadas estudiando de forma exhaustiva la gestión del tiempo para que sus trabajadores ahorren medio segundo en las cadenas de montaje, ¿No podemos los ciudadanos aprenderlo también?
R. Cada vez es más común ver a compañías que descuentan del sueldo de sus trabajadores las pausas para ir al baño. La mejor forma de recuperar parte del control del tiempo, algo que es nuestro, es dedicar algunas horas a la semana a estar fuera del sistema; a dejar de ser productivos de forma voluntaria.

El artículo completo en:

El País (España)

Tome las riendas, priorice su carga de trabajo antes de que lo hagan otros

Priorizar el trabajo puede ser frustrante, sobre todo si se trabaja para un mánager poco involucrado o una empresa que no fija objetivos claros. La mayoría de las personas que trabajamos nos enfrentamos a esta realidad cada día. La conocida (y citada) investigación de Robert Kaplan y David Norton demuestra que más del 90 % de los trabajadores de una empresa no entiende totalmente la estrategia de ésta ni lo que se espera de ellos para lograr los objetivos de la compañía. Para añadir más gravedad al problema, una investigación reciente demuestra que quienes ocupan cargos ejecutivos afirman tener prioridades que entran en conflicto entre ellas. En un mundo en el que las prioridades contradictorias e indefinidas representan la norma, ¿cómo podemos aprender a priorizar nuestra propia carga de trabajo sin dejar de sentir la satisfacción de un trabajo bien hecho?

Asumir el mando

Primero, compruebe su mentalidad en cuanto a fijar prioridades. No dé por sentado que priorizar su volumen de trabajo es el cometido de otra persona, no se considere a sí mismo como un "ejecutor", como una "abeja obrera". Resulta fácil culpar a nuestros superiores y empresas ante un nivel alto de estrés y una cantidad abrumadora de trabajo, pero comprenda que organizar y definir prioridades es uno de los cimientos del éxito. Para ello, puede empezar por evaluar cómo de bien está lidiando con el aumento de trabajo que supone liderar hoy en día.

Filtrar las prioridades

Seleccione un par de áreas concretas en las que fijar sus prioridades; esto puede ayudar al cerebro a gestionar la sobrecarga informativa. Los investigadores han comprobado que el exceso de opciones es lo que nos paraliza y da paso a decisiones contrarias a nuestros propios intereses. Dos criterios que yo utilizo con mis clientes para ayudarles a evaluar sus prioridades son la contribución y la pasión. Piense en su rol actual y conteste a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es mi mayor contribución? Cuando reflexionamos sobre nuestra aportación al trabajo, tenemos en cuenta tanto las necesidades de la organización como la forma en que ofrecemos nuestras fortalezas, experiencia y competencias de manera única. La palabra contribución captura un sentimiento de propósito, ciudadanía y servicio.

• ¿Qué me apasiona? La motivación y la energía impulsan la acción, así que cuando fije prioridades, tenga claro qué es lo que le inspira de su trabajo en ese momento.

Determinar los pasos a seguir con un marco organizativo
Podemos juntar los criterios de contribución y pasión para definir un marco organizativo y de acción. Este esquema le puede ayudar a categorizar sus prioridades y definir las acciones posteriores. Observe el siguiente gráfico:

Cuadrante I: Priorice aquellas áreas de su trabajo que se encuentren en esta intersección ideal entre lo que más valor aporta y más le apasiona. Revise sus respuestas a las preguntas anteriores y compruebe qué proyectos, iniciativas y actividades aparecen tanto entre las que aportan más valor y más le entusiasman.

Cuadrante II: Tolere los aspectos de su trabajo que son importantes, pero consumen su energía. ¿Cuáles son las posibles incomodidades? ¿Qué puede hacer al respecto?

• Acepte que no pueden encantarle todos y cada uno de los aspectos de su trabajo. Por ejemplo, le puede emocionar tener una posición de más responsabilidad y un equipo más grande, pero no tanto el incremento de procesos de gestión y administración que supone.
• Acepte que podría encontrarse dentro de una curva de aprendizaje. Tal vez un aspecto clave del trabajo incluye algo que aún no representa su punto fuerte, como preparar presentaciones y asumir una mayor visibilidad externa. Mantenga una mentalidad de crecimiento y oblíguese a salir de su zona de confort.  
• Recuerde que hay un punto de inflexión en este cuadrante. Por ejemplo, su mayor aportación en un rol dedicado a la estrategia podría no ofrecerle nunca la pasión que siente cuando ejerce de mentor. El cuadrante podría revelar que ha llegado el momento de un cambio (esa era mi situación hace más de 15 años, cuando ninguna priorización que pudiera hacer iba a superar el hecho de que tenía la carrera equivocada).

Cuadrante III: Privilegie aquellas tareas que le aportan mucha energía y motivación, pero otras personas no consideran el mejor uso de su tiempo. ¿Cuáles son los posibles puntos de elevación?

• Destaque el valor añadido. Puede que vea una área nueva interesante en la que adentrase, pero cuyo valor no esté tan claro para otros. Comparta lo que observa en el horizonte e impulsa su convicción; explique por qué no le viene bien solo a usted, sino también a la empresa.
• Elévese a sí mismo. Sea consciente de las áreas en las que aún disfruta, quizá un rol anterior o su trabajo cuando la empresa era más pequeña. Puede que le encante resolver problemas y esté predispuesto a la acción, lo que también le empuja a inmiscuirse en cosas de las que su equipo debería ocuparse: pulse el botón de pausa antes de lanzarse a la piscina.
• Al final, si aumenta la desconexión entre lo que a usted le motiva y lo que valora su organización, podría haber llegado el momento de pasar página.

Cuadrante IV: Delegue la gestión diaria de actividades, correos electrónicos y reuniones de escaso valor. Si no hay en quién delegar, presente (y argumente) una propuesta para contratar otra persona. También puede decir simplemente que no, puede eliminar esas tareas por completo. La ironía es que, a medida que avanzamos en nuestra carrera profesional, lo que antes pertenecía al cuadrante I ahora se encuentran en el IV. Si la gente sigue acudiendo a usted para ese tipo de tareas, puede redirigirlas con educación con fórmulas como: "Me alegro mucho de verte. Sé cuán importante es esto. Le he pedido a Kate, de mi equipo, que lo asuma. Ella podrá proporcionarte una respuesta más rápida y directa".

Operacionalizar y señalar las prioridades en el calendario

Estudie su calendario del último mes para comprobar cuánto tiempo ha dedicado a cada uno de los cuadrantes. Personalmente, yo utilizo un sistema de codificación por colores para ver rápida y visualmente cómo lo llevo: CI, amarillo; CII, morado; CIII, azul; CIV, incoloro. Al comienzo de una nueva semana, señale todas las prioridades CI y concédase un poco de tiempo de preparación extra para ellas.

No se conforme con el statu quo. Como dice el autor de Essentialism, Greg McKoewn, si no prioriza su tiempo, alguien lo hará por usted. Y no siempre lo hará con sus mejores intereses ni el bien mayor en mente. Así que hágase cargo y reclame el poder de decisión sobre dónde puede dedicar mejor su tiempo y energía. Al hacerlo, se colocará en la dirección adecuada para conseguir resultados significativos, experimentar una mayor satisfacción laboral y disfrutar de mayor energía y motivación.

Tomado de:

Harvard Business Review

Cómo planificar y gestionar el tiempo cuando el cerebro nos lo impide

Aprender a planificar –sobre todo si usted es nuevo en esto de gestionar y organizar el tiempo– puede ser una experiencia frustrante. Y en el caso de algunas personas concretas, sus cerebros podrían tener la culpa.

Como coach o formador de gestión del tiempo, he visto personas increíblemente inteligentes sufrir a la hora de planificar. Por ejemplo, las personas más creativas con un pensamiento visual pueden encontrar al principio muy difícil traducir sus ideas y conceptos en acciones prácticas que puedan encajarse en un calendario. Necesitan que alguien les guíe paso por paso en este proceso. Otras personas, brillantes para identificar y llevar a cabo su primera prioridad, vacilan en cambio cuando se trata de supervisar el avance de otras tareas en paralelo, incluida gestionar a los demás.

Al leer el libro de la doctora Katherine Benziger Thriving in Mind: The Natural Key to Sustainable Neurofitness, entendí la base científica de lo que había observado en mis clientes: los cerebros de algunas personas están configurados de forma natural para mantener el orden, mientras que los de otras personas no.

Todo se reduce a la neurología y el estudio del cerebro. Las personas con una dominancia natural de la parte izquierda posterior del cerebro se sienten más cómodas al elaborar planes lineales y llevarlos a cabo. Son personas que normalmente no necesitan realmente mi ayuda como coach y a menudo tampoco entienden por qué les cuesta tanto a los demás. Pero las personas cuyo cerebro está dominado por una parte diferente, encontrarán mucho más difícil cualquier planificación. La razón es que la neuroquímica de su cerebro les lleva a invertir 100 veces más energía para pensar en modo "planificación" que alguien cuya cerebro está más predipuesto a funciona desde la parte izquierda posterior.

Del mismo modo que solemos reconocer que aptitudes como la creatividad, el análisis y la redacción pueden resultar más fácil a unos que a otros, la comodidad con la planificación es algo con lo que se nace o no se nace. Sin embargo, esto no significa que no podamos potenciar esa capacidad al construir de forma activa neuroconexiones dentro de nuestros cerebros a través de la práctica continua.

Gracias a mi trabajo como coach, he entendido la importancia de lo anterior de forma intuitiva. He visto a clientes que nunca han sido capaces de planificar de manera eficaz durante toda su vida desarrollar esta aptitud simplemente al buscar ayuda, comprometerse y luchar por conseguirlo; es decir, lograr ser más resilientes.

Aquí tiene unos consejos clave para aprovechar las fortalezas naturales de su cerebro y, con ellas, lograr una mayor resiliencia a la hora de planificar:

- Identifique sus puntos fuertes y débiles. Si la planificación le resulta extremadamente difícil, probablemente no tenga una dominancia cerebral izquierda posterior. Para averiguar qué parte de su cerebro predomina, realice la autoevaluación del libro Thriving in Mind o la evaluación de estilos de pensamiento más formal Benziger Thinking Styles Assessment. Aprender esto puede ayudarle a entender mejor qué funciona bien para usted y entonces aprovecharlo para modificar sus hábitos. Con la autoevaluación de Thriving in Mind, por ejemplo, entendí por qué resolvía de forma casi natural determinados tipos de tareas y por qué solía evitar otras.

- Acepte la dificultad. Si creemos que algo debería ser fácil cuando es difícil, tendemos a disgustarnos y tenemos más probabilidades de rendirnos. Pero si fijamos la expectativa de que una tarea es difícil, y aunque es probable que resolverla todavía se nos haga cuesta arriba, estaremos más dispuestos a seguir comprometidos con resolverla porque entenderemos que los probleman forman parte del proceso. Cuando mis clientes empiezan a planificar, lo describen como frustrante, desorientador, agotador e incluso algo que provoca ira porque no quieren aceptar los límites de la realidad, no aceptan el número finito de actividades y acciones que caben en un día. Los clientes que asumen y aprenden a superarlo son los que más avances logran. Una vez comprenden que no será fácil, se encuentran más tranquilos, más confiados y con las cosas más claras sobre cómo estructurar bien su tiempo.

- Abandone la mentalidad del todo o nada. Un fenómeno interesante que he detectado en personas cuyas fortalezas cerebrales no incluyen la planificación es que tienden a ser víctimas de una mentalidad de "todo o nada". Estas personas creen que deben seguir sus planes al pie de la letra; de lo contrario todos sus esfuerzos habrán sido en balde; que si no pueden planificar cada día, no deberían planificar nada. En su lugar, vea el aprendizaje como un proceso en el que las mejoras se suman y cada día cuenta. Esto mejorará su resiliencia: no se castigará tanto a sí mismo cuando se desvíe del plan y, a su vez, encontrará más fácil la forma de volver a él.

- Encuentre sistemas que funcionen. En lugar de obligarse a seguir un proceso de planificación establecido de antemano, encuentre el sistema que más le convenga. Por ejemplo, si tiene una fuerte inclinación visual (una característica común de dominancia cerebral derecha frontal), encuentre una manera de organizar el tiempo y el trabajo que tenga en cuenta esa preferencia. Apunte las tareas en pósits, dibuje en una pizarra y utilice mapas mentales. Si le encantan las hojas de cálculo (algo común en las personas con una dominancia cerebral frontal izquierda) coloque su lista de tareas y planes en Excel, plantee el uso de aplicaciones móvil que le permitan controlar sus progresos de manera numérica. Si le gusta ver el tiempo como un flujo que avanza a un ritmo determinado (un favorito de la dominancia cerebral derecha inferior o trasera), utilice herramientas como las listas en papel que le permitirán adaptar y modificar la cadencia de sus días según necesite en lugar de verse sometido a estrictos periodos de tiempo. No existe ninguna forma errónea de planificar. Experimente hasta encontrar la que mejor se ajuste a usted.

- Aproveche el cerebro de los demás. Si conoce a personas que destacan a la hora de planificar y por sus cualidades habilidades organizativas, pida su consejo. Es posible que les resulte fácil ofrecerle soluciones en potencia para problemas que a usted le superan. Recibir sugerencias de otras personas sobre posibles técnicas y métodos de planificación, en vez de intentar desarrollar uno propio, podría ahorrarle mucho tiempo. Un aviso: evite a las personas más críticas pues podrían desanimarle en su proceso de aprendizaje. El desafío ya es bastante difícil sin la necesidad de verse despedazado por otros. Otro aviso: pida soluciones sencillas. No intente ser experto en un área sobre la que aún está aprendiendo; un nivel básico de conocimientos representa un buen comienzo.

- Siga intentándolo. Una de las definiciones de resiliencia es "la capacidad de recuperar su estado inicial". Cuando se encuentre frustrado durante el proceso de planificación, tenga compasión consigo mismo cuando cometa errores, vuelva a centrarse cuando se distraiga y modifique sus planes cuando surjan problemas nuevos. Por ejemplo, podría decidir posponer un proyecto que creía que terminaría de hoy a mañana, podría contactar con un compañero y pedir ayuda para terminar un entregable a tiempo.

Entender lo que pasa dentro del cerebro mientras se mejora la capacidad de planificar y gestionar el tiempo marca una gran diferencia en la capacidad de animarse a sí mismo y seguir intentándolo a pesar de las frustraciones y los obstáculos. Cuando se convenza de que puede cambiar y acepte que tendrá que esforzarse más que la mayoría, tendrá unas posibilidades mucho más altas de ser resiliente en el proceso de mejorar su capacidad de planificar y organizar.

Fuente:

Harvard Business Review

Caral, según Ruth Shady, resolvió problemas de gestión del agua

La ciudad de Caral, conocida como el centro urbano más importante de la civilización más antigua de América, alberga varias claves de mitigación y adaptación al cambio climático que llevan a su descubridora, Ruth Shady, a nombrarla como “la primera ciudad sostenible a nivel mundial”.

En declaraciones a Efe, Shady valoró los conocimientos avanzados de Caral, cuya cultura se originó en el valle del río Supe, a 200 kilómetros al norte de Lima. La arqueóloga realizó este fin de semana una ponencia en la vigésima cumbre de las Naciones Unidas sobre el cambio climático (COP20) para difundir las buenas prácticas ambientales y estratégicas de los habitantes de Caral.

Entre las costumbres ambientales más destacadas de los habitantes de Caral está su gestión del agua, ya que el río Supe “solo tiene agua durante tres o cuatro meses al año”, y eso les llevó a identificar acuíferos subterráneos y desarrollar una “siembra del agua”, con una tecnología llamada ‘amuna’.

Se trata de un sistema de canalizaciones (amunas), que conducen el agua de la lluvia en las montañas y las partes altas del valle hasta grietas y lugares “geológicamente permeables” en la tierra para filtrarla a ríos subterráneos y que meses más tarde aflore en “puquios”, a lo largo del valle.

Fuente:

La República (Perú)

Concytec presenta concurso para financiar investigaciones hasta con S/.100 mil

Se busca fortalecer los programas de maestrías en las universidades peruanas.

Buscan promover las actividades de investigación y desarrollo. (Difusión)

A fin de fortalecer los programas de posgrado y contribuir al incremento de investigadores, el Concytec lanzó el Concurso para el Financiamiento de Programas de Maestrías en Universidades Peruanas, el cual contempla subvenciones anuales de hasta 100 mil soles.

Con esta iniciativa, las universidades recibirán financiamiento para el desarrollo de proyectos, derechos de matrícula y pensión, seguro médico y manutención para estudiantes hasta por 2 años, indicó la presidenta del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (Concytec), Gisella Orjeda.

“El presente instrumento tiene como objetivo formar de manera directa a profesionales en programas de Maestría de universidades peruanas que acrediten calidad internacional”, anotó.

La funcionaria explicó que el programa incrementará el número de profesionales dedicados a las actividades de investigación y desarrollo, a través de una mejora cuantitativa y cualitativa de las capacidades humanas en ciencia, tecnología e innovación.

Diversos estímulos

Dentro del apoyo económico a las universidades, se ha considerado que las Maestrías en ciencias e ingenierías recibirán subvenciones anuales para proyectos de investigación de hasta S/.100,000 anuales; manutención por estudiante de S/.30,000 al año; seguro médico por estudiante de S/.1,000 anuales; más costos por matrícula y pensión de estudios.

Para el caso de Maestrías en Políticas Públicas y/o Gestión en Ciencia, Tecnología e Innovación, se brindará hasta S/.18,000 por complemento de manutención por cada estudiante, más costos por matrícula y pensión de estudios.

Los programas seleccionados serán aquellos vinculados a las prioridades nacionales establecidas por el Concytec, en temas como: Acuicultura; Biotecnología para la Seguridad Alimentaria y Nutrición; Ciencia y Tecnología de Materiales; Ciencia y Tecnología Ambiental; Tecnologías de la Información y Comunicación; Transferencia Tecnológica para la Inclusión Social, así como Gestión y/o Políticas Públicas en CTeI.

Para acceder al financiamiento, las universidades deberán acreditar que sus docentes cuentan con grados de Magíster y Doctor, que poseen experiencia docente no menor a 2 años y que las obligaciones académicas y de investigación son a dedicación exclusiva, entre otros.

La convocatoria estará abierta hasta el próximo 25 de octubre y las inscripciones pueden efectuarse a través del sistema on line en la página web: www.concytec.gob.pe

Fuente.

Peru21

La escasez de agua, problema planetario grave en el plazo de dos generaciones

500 científicos lanzan la Declaración de Bonn en defensa de una gestión sostenible de los recursos hídricos.

 

Si no se acometen reformas en profundidad en la gestión y utilización del agua dulce, la escasez de este recurso imprescindible será un problema grave para la mayor parte de los futuros 9.000 millones de habitantes del planeta Tierra en el plazo de una o dos generaciones, advierten los científicos reunidos la semana pasada en la conferencia Agua en el Antropoceno, celebrada en Bonn, Alemania, que ha reunido a medio millar de especialistas de todo el mundo. El agua dulce es un recurso natural esencial para el que no existe sustituto, recuerdan los científicos, y el riesgo que afronta la humanidad es autoinfligido y completamente evitable.

“La mala gestión del agua, el uso excesivo y el cambio climático suponen amenazas a largo plazo para el bienestar de la humanidad”, afirma la declaración. “Incontables millones de actividades humanas locales repercuten en cambios a escala regional, continental y global que alteran drásticamente los flujos y reservas de agua, reducen su calidad y perjudican a los ecosistemas. La actividad humana, por tanto, juega un papel central en el comportamiento del sistema global del agua”.

La declaración recoge las conclusiones esenciales del Proyecto Sistema Global del Agua en el que los científicos llevan trabajando desde 2004.

“Los humanos suelen buscar su suministro de agua a través de soluciones de ingeniería a corto plazo y, a menudo, costosas que pueden generar impactos en los sistemas sociales y ecológicos. Ante el dilema de elegir entre agua para obtener un beneficio económico a corto plazo o defender la salud general de los ecosistemas acuáticos, la sociedad masivamente elige el desarrollo, a menudo con consecuencias nocivas en los mismos sistemas que proporcionan ese recursos”, explican los científicos. El desarrollo sostenible requiere tanto la innovación tecnológica como institucional, advierten. Las investigaciones “confirman que el actual incremento del uso del agua y la escasa eficiencia del sistema hídrico avanzan en una trayectoria insostenible”.

La Declaración de Bonn reclama una agenda que aglutine la labor de científicos, políticos y gestores, y hace unas recomendaciones: adquirir el compromiso de adoptar un enfoque multidisciplinar y a diferentes escalas en la investigación del agua para comprender el complejo e interrelacionado sistema hídrico global y cómo puede cambiar en el futuro; realizar estudios de síntesis acerca del conocimiento sobre el agua dulce que permita desarrollar evaluaciones de riesgo y estrategias de protección de los sistemas de agua; preparar a la siguiente generación de científicos y expertos en cambio global para hacer frente al reto; extender el monitoreo mediante redes de observación del medio ambiente y sistemas avanzados de satélite; tomar en consideración alternativas basadas en los ecosistemas frente a las costosas soluciones estructurales ante el cambio climático; desarrollar soluciones innovadoras en las instituciones que se ocupan del agua, con un equilibrio entre soluciones técnicas y de gestión.

Las heridas del agua

*La humanidad utiliza un área del tamaño de Sudamérica para sus cosechas agrícolas y un área del tamaño de África para el ganado.

* La extracción de agua y de hidrocarburos en zonas costeras bajas, dos tercios de los grandes deltas fluviales están hundiéndose, algunos de ellos cuatro veces más rápido que la media global de subida del nivel del mar.

* Las actividades humanas mueven ahora más rocas y sedimentos (por ejemplo, en minería, infraestructuras costeras y presas) que la erosión natural del hielo, el viento y el agua juntos.

* Muchas inundaciones fluviales actualmente están relacionadas con actividades humanas, incluyendo la del Indo en 2010 (con 2.000 personas muertas) y la de Bangkok de 2011 (815 fallecidos).

* La humanidad ha construido, como media, una gran presa cada día durante los últimos 130 años.

*Cientos de miles de diques distorsionan el flujo natural de los ríos a los que los ecosistemas y la vida acuática se ha adaptado a lo largo de miles de años.

* La desecación de humedales destruye su capacidad de inundación natural, un servicio de la naturaleza difícil de reemplazar.

* La evaporación de sistemas de irrigación mal gestionados seca muchos ríos y sin agua no hay vida. Así, poco a poco decenas de miles de especies se acercan cada día a la extinción

Fuente:

El País Ciencia