Tome las riendas, priorice su carga de trabajo antes de que lo hagan otros

Priorizar el trabajo puede ser frustrante, sobre todo si se trabaja para un mánager poco involucrado o una empresa que no fija objetivos claros. La mayoría de las personas que trabajamos nos enfrentamos a esta realidad cada día. La conocida (y citada) investigación de Robert Kaplan y David Norton demuestra que más del 90 % de los trabajadores de una empresa no entiende totalmente la estrategia de ésta ni lo que se espera de ellos para lograr los objetivos de la compañía. Para añadir más gravedad al problema, una investigación reciente demuestra que quienes ocupan cargos ejecutivos afirman tener prioridades que entran en conflicto entre ellas. En un mundo en el que las prioridades contradictorias e indefinidas representan la norma, ¿cómo podemos aprender a priorizar nuestra propia carga de trabajo sin dejar de sentir la satisfacción de un trabajo bien hecho?

Asumir el mando

Primero, compruebe su mentalidad en cuanto a fijar prioridades. No dé por sentado que priorizar su volumen de trabajo es el cometido de otra persona, no se considere a sí mismo como un "ejecutor", como una "abeja obrera". Resulta fácil culpar a nuestros superiores y empresas ante un nivel alto de estrés y una cantidad abrumadora de trabajo, pero comprenda que organizar y definir prioridades es uno de los cimientos del éxito. Para ello, puede empezar por evaluar cómo de bien está lidiando con el aumento de trabajo que supone liderar hoy en día.

Filtrar las prioridades

Seleccione un par de áreas concretas en las que fijar sus prioridades; esto puede ayudar al cerebro a gestionar la sobrecarga informativa. Los investigadores han comprobado que el exceso de opciones es lo que nos paraliza y da paso a decisiones contrarias a nuestros propios intereses. Dos criterios que yo utilizo con mis clientes para ayudarles a evaluar sus prioridades son la contribución y la pasión. Piense en su rol actual y conteste a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es mi mayor contribución? Cuando reflexionamos sobre nuestra aportación al trabajo, tenemos en cuenta tanto las necesidades de la organización como la forma en que ofrecemos nuestras fortalezas, experiencia y competencias de manera única. La palabra contribución captura un sentimiento de propósito, ciudadanía y servicio.

• ¿Qué me apasiona? La motivación y la energía impulsan la acción, así que cuando fije prioridades, tenga claro qué es lo que le inspira de su trabajo en ese momento.

Determinar los pasos a seguir con un marco organizativo
Podemos juntar los criterios de contribución y pasión para definir un marco organizativo y de acción. Este esquema le puede ayudar a categorizar sus prioridades y definir las acciones posteriores. Observe el siguiente gráfico:

Cuadrante I: Priorice aquellas áreas de su trabajo que se encuentren en esta intersección ideal entre lo que más valor aporta y más le apasiona. Revise sus respuestas a las preguntas anteriores y compruebe qué proyectos, iniciativas y actividades aparecen tanto entre las que aportan más valor y más le entusiasman.

Cuadrante II: Tolere los aspectos de su trabajo que son importantes, pero consumen su energía. ¿Cuáles son las posibles incomodidades? ¿Qué puede hacer al respecto?

• Acepte que no pueden encantarle todos y cada uno de los aspectos de su trabajo. Por ejemplo, le puede emocionar tener una posición de más responsabilidad y un equipo más grande, pero no tanto el incremento de procesos de gestión y administración que supone.
• Acepte que podría encontrarse dentro de una curva de aprendizaje. Tal vez un aspecto clave del trabajo incluye algo que aún no representa su punto fuerte, como preparar presentaciones y asumir una mayor visibilidad externa. Mantenga una mentalidad de crecimiento y oblíguese a salir de su zona de confort.  
• Recuerde que hay un punto de inflexión en este cuadrante. Por ejemplo, su mayor aportación en un rol dedicado a la estrategia podría no ofrecerle nunca la pasión que siente cuando ejerce de mentor. El cuadrante podría revelar que ha llegado el momento de un cambio (esa era mi situación hace más de 15 años, cuando ninguna priorización que pudiera hacer iba a superar el hecho de que tenía la carrera equivocada).

Cuadrante III: Privilegie aquellas tareas que le aportan mucha energía y motivación, pero otras personas no consideran el mejor uso de su tiempo. ¿Cuáles son los posibles puntos de elevación?

• Destaque el valor añadido. Puede que vea una área nueva interesante en la que adentrase, pero cuyo valor no esté tan claro para otros. Comparta lo que observa en el horizonte e impulsa su convicción; explique por qué no le viene bien solo a usted, sino también a la empresa.
• Elévese a sí mismo. Sea consciente de las áreas en las que aún disfruta, quizá un rol anterior o su trabajo cuando la empresa era más pequeña. Puede que le encante resolver problemas y esté predispuesto a la acción, lo que también le empuja a inmiscuirse en cosas de las que su equipo debería ocuparse: pulse el botón de pausa antes de lanzarse a la piscina.
• Al final, si aumenta la desconexión entre lo que a usted le motiva y lo que valora su organización, podría haber llegado el momento de pasar página.

Cuadrante IV: Delegue la gestión diaria de actividades, correos electrónicos y reuniones de escaso valor. Si no hay en quién delegar, presente (y argumente) una propuesta para contratar otra persona. También puede decir simplemente que no, puede eliminar esas tareas por completo. La ironía es que, a medida que avanzamos en nuestra carrera profesional, lo que antes pertenecía al cuadrante I ahora se encuentran en el IV. Si la gente sigue acudiendo a usted para ese tipo de tareas, puede redirigirlas con educación con fórmulas como: "Me alegro mucho de verte. Sé cuán importante es esto. Le he pedido a Kate, de mi equipo, que lo asuma. Ella podrá proporcionarte una respuesta más rápida y directa".

Operacionalizar y señalar las prioridades en el calendario

Estudie su calendario del último mes para comprobar cuánto tiempo ha dedicado a cada uno de los cuadrantes. Personalmente, yo utilizo un sistema de codificación por colores para ver rápida y visualmente cómo lo llevo: CI, amarillo; CII, morado; CIII, azul; CIV, incoloro. Al comienzo de una nueva semana, señale todas las prioridades CI y concédase un poco de tiempo de preparación extra para ellas.

No se conforme con el statu quo. Como dice el autor de Essentialism, Greg McKoewn, si no prioriza su tiempo, alguien lo hará por usted. Y no siempre lo hará con sus mejores intereses ni el bien mayor en mente. Así que hágase cargo y reclame el poder de decisión sobre dónde puede dedicar mejor su tiempo y energía. Al hacerlo, se colocará en la dirección adecuada para conseguir resultados significativos, experimentar una mayor satisfacción laboral y disfrutar de mayor energía y motivación.

Tomado de:

Harvard Business Review

Cómo planificar y gestionar el tiempo cuando el cerebro nos lo impide

Aprender a planificar –sobre todo si usted es nuevo en esto de gestionar y organizar el tiempo– puede ser una experiencia frustrante. Y en el caso de algunas personas concretas, sus cerebros podrían tener la culpa.

Como coach o formador de gestión del tiempo, he visto personas increíblemente inteligentes sufrir a la hora de planificar. Por ejemplo, las personas más creativas con un pensamiento visual pueden encontrar al principio muy difícil traducir sus ideas y conceptos en acciones prácticas que puedan encajarse en un calendario. Necesitan que alguien les guíe paso por paso en este proceso. Otras personas, brillantes para identificar y llevar a cabo su primera prioridad, vacilan en cambio cuando se trata de supervisar el avance de otras tareas en paralelo, incluida gestionar a los demás.

Al leer el libro de la doctora Katherine Benziger Thriving in Mind: The Natural Key to Sustainable Neurofitness, entendí la base científica de lo que había observado en mis clientes: los cerebros de algunas personas están configurados de forma natural para mantener el orden, mientras que los de otras personas no.

Todo se reduce a la neurología y el estudio del cerebro. Las personas con una dominancia natural de la parte izquierda posterior del cerebro se sienten más cómodas al elaborar planes lineales y llevarlos a cabo. Son personas que normalmente no necesitan realmente mi ayuda como coach y a menudo tampoco entienden por qué les cuesta tanto a los demás. Pero las personas cuyo cerebro está dominado por una parte diferente, encontrarán mucho más difícil cualquier planificación. La razón es que la neuroquímica de su cerebro les lleva a invertir 100 veces más energía para pensar en modo "planificación" que alguien cuya cerebro está más predipuesto a funciona desde la parte izquierda posterior.

Del mismo modo que solemos reconocer que aptitudes como la creatividad, el análisis y la redacción pueden resultar más fácil a unos que a otros, la comodidad con la planificación es algo con lo que se nace o no se nace. Sin embargo, esto no significa que no podamos potenciar esa capacidad al construir de forma activa neuroconexiones dentro de nuestros cerebros a través de la práctica continua.

Gracias a mi trabajo como coach, he entendido la importancia de lo anterior de forma intuitiva. He visto a clientes que nunca han sido capaces de planificar de manera eficaz durante toda su vida desarrollar esta aptitud simplemente al buscar ayuda, comprometerse y luchar por conseguirlo; es decir, lograr ser más resilientes.

Aquí tiene unos consejos clave para aprovechar las fortalezas naturales de su cerebro y, con ellas, lograr una mayor resiliencia a la hora de planificar:

- Identifique sus puntos fuertes y débiles. Si la planificación le resulta extremadamente difícil, probablemente no tenga una dominancia cerebral izquierda posterior. Para averiguar qué parte de su cerebro predomina, realice la autoevaluación del libro Thriving in Mind o la evaluación de estilos de pensamiento más formal Benziger Thinking Styles Assessment. Aprender esto puede ayudarle a entender mejor qué funciona bien para usted y entonces aprovecharlo para modificar sus hábitos. Con la autoevaluación de Thriving in Mind, por ejemplo, entendí por qué resolvía de forma casi natural determinados tipos de tareas y por qué solía evitar otras.

- Acepte la dificultad. Si creemos que algo debería ser fácil cuando es difícil, tendemos a disgustarnos y tenemos más probabilidades de rendirnos. Pero si fijamos la expectativa de que una tarea es difícil, y aunque es probable que resolverla todavía se nos haga cuesta arriba, estaremos más dispuestos a seguir comprometidos con resolverla porque entenderemos que los probleman forman parte del proceso. Cuando mis clientes empiezan a planificar, lo describen como frustrante, desorientador, agotador e incluso algo que provoca ira porque no quieren aceptar los límites de la realidad, no aceptan el número finito de actividades y acciones que caben en un día. Los clientes que asumen y aprenden a superarlo son los que más avances logran. Una vez comprenden que no será fácil, se encuentran más tranquilos, más confiados y con las cosas más claras sobre cómo estructurar bien su tiempo.

- Abandone la mentalidad del todo o nada. Un fenómeno interesante que he detectado en personas cuyas fortalezas cerebrales no incluyen la planificación es que tienden a ser víctimas de una mentalidad de "todo o nada". Estas personas creen que deben seguir sus planes al pie de la letra; de lo contrario todos sus esfuerzos habrán sido en balde; que si no pueden planificar cada día, no deberían planificar nada. En su lugar, vea el aprendizaje como un proceso en el que las mejoras se suman y cada día cuenta. Esto mejorará su resiliencia: no se castigará tanto a sí mismo cuando se desvíe del plan y, a su vez, encontrará más fácil la forma de volver a él.

- Encuentre sistemas que funcionen. En lugar de obligarse a seguir un proceso de planificación establecido de antemano, encuentre el sistema que más le convenga. Por ejemplo, si tiene una fuerte inclinación visual (una característica común de dominancia cerebral derecha frontal), encuentre una manera de organizar el tiempo y el trabajo que tenga en cuenta esa preferencia. Apunte las tareas en pósits, dibuje en una pizarra y utilice mapas mentales. Si le encantan las hojas de cálculo (algo común en las personas con una dominancia cerebral frontal izquierda) coloque su lista de tareas y planes en Excel, plantee el uso de aplicaciones móvil que le permitan controlar sus progresos de manera numérica. Si le gusta ver el tiempo como un flujo que avanza a un ritmo determinado (un favorito de la dominancia cerebral derecha inferior o trasera), utilice herramientas como las listas en papel que le permitirán adaptar y modificar la cadencia de sus días según necesite en lugar de verse sometido a estrictos periodos de tiempo. No existe ninguna forma errónea de planificar. Experimente hasta encontrar la que mejor se ajuste a usted.

- Aproveche el cerebro de los demás. Si conoce a personas que destacan a la hora de planificar y por sus cualidades habilidades organizativas, pida su consejo. Es posible que les resulte fácil ofrecerle soluciones en potencia para problemas que a usted le superan. Recibir sugerencias de otras personas sobre posibles técnicas y métodos de planificación, en vez de intentar desarrollar uno propio, podría ahorrarle mucho tiempo. Un aviso: evite a las personas más críticas pues podrían desanimarle en su proceso de aprendizaje. El desafío ya es bastante difícil sin la necesidad de verse despedazado por otros. Otro aviso: pida soluciones sencillas. No intente ser experto en un área sobre la que aún está aprendiendo; un nivel básico de conocimientos representa un buen comienzo.

- Siga intentándolo. Una de las definiciones de resiliencia es "la capacidad de recuperar su estado inicial". Cuando se encuentre frustrado durante el proceso de planificación, tenga compasión consigo mismo cuando cometa errores, vuelva a centrarse cuando se distraiga y modifique sus planes cuando surjan problemas nuevos. Por ejemplo, podría decidir posponer un proyecto que creía que terminaría de hoy a mañana, podría contactar con un compañero y pedir ayuda para terminar un entregable a tiempo.

Entender lo que pasa dentro del cerebro mientras se mejora la capacidad de planificar y gestionar el tiempo marca una gran diferencia en la capacidad de animarse a sí mismo y seguir intentándolo a pesar de las frustraciones y los obstáculos. Cuando se convenza de que puede cambiar y acepte que tendrá que esforzarse más que la mayoría, tendrá unas posibilidades mucho más altas de ser resiliente en el proceso de mejorar su capacidad de planificar y organizar.

Fuente:

Harvard Business Review

Un modelo matemático demuestra que los gobiernos pequeños son más eficientes

Un equipo de físicos de la Universidad de Viena ha conseguido demostrar -con un modelo matemático de la dinámica de opinión en grupos- que los gobiernos se gestionan mejor con equipos directivos de menos de 20 miembros. Para ello, estudiaron los gabinetes gubernamentales o consejos de ministros de 197 países de todo el mundo. El modelo respalda las ideas del historiador británico Cyril Northcorte Parkinson, especializado en el estudio de la burocracia, que afirmó que, con más de 20 miembros, los gabinetes gubernamentales se vuelven más ineficaces. El modelo explica por qué: con más de 20 miembros las facciones de opinión son demasiado variadas e independientes. 

Cuantos menos ministros tenga el gobierno de un país, más eficiente será su gestión, aseguran los físicos Stefan Thurner, Peter Klimek y Rudolf Hanel, del Complex Systems Research Group (COSY de la Universidad Médica de Viena.

A esta conclusión han llegado gracias a un modelo matemático con el que han demostrado empíricamente algunas de las ideas del historiador británico Cyril Northcote Parkinson, que estudió a fondo la burocracia y descubrió una estrecha relación entre la habilidad de los comités directivos para tomar decisiones y su tamaño.

Según este historiador, los equipos directivos con más de 20 miembros son mucho más ineficaces en la toma de decisiones que los grupos pequeños. Es decir, que tienen un “coeficiente de ineficacia”, como lo bautizó Parkinson, mayor. Ahora, las matemáticas han confirmado este punto.

Mayor número, peores resultados

Según Physicsworld, a pesar de que muchas organizaciones son conscientes de las limitaciones de los equipos directivos con muchos miembros, hasta ahora no se había dado una explicación matemática a este “coeficiente de ineficacia”. Por esta razón, los físicos de Viena se pusieron manos a la obra y desarrollaron un modelo matemático que explicara la situación.

Para ello, estudiaron los gabinetes gubernamentales o consejos de ministros de 197 países de todo el mundo. Por ejemplo, el de Mónaco, con cinco miembros, o el de Sri Lanka, con 54 miembros. España aparece en la lista junto a Gambia, Laos, Montenegro, el Reino Unido o los Estados Unidos, con 17 miembros.

Para medir la eficiencia de cada uno de ellos, los físicos se centraron en diversos parámetros e indicadores, como el Índice de Desarrollo Humano (IDH de las Naciones Unidas (que depende de la calidad y esperanza de vida de los habitantes de cada país, así como de su educación), o los datos obtenidos del Banco Mundial sobre la eficacia global de los gobiernos (su estabilidad, la calidad de la formulación política o los índices de desarrollo de cada país).

De esta forma, hallaron una estrecha relación lineal negativa entre el tamaño de los gabinetes y dichos indicadores, es decir: los países con gabinetes con mayor número de miembros tendían a obtener resultados más bajos en los índices de la ONU que los países con gabinetes más pequeños.

Modelo matemático simple

Los científicos descubrieron asimismo que la mayoría de los países con una puntuación media superior para todos los indicadores analizados tenían menos de 20 miembros en sus gabinetes.

Según explican los físicos en un artículo prepublicado en arXiv, la calidad del gobierno de las instituciones, corporaciones y países depende de la capacidad de tomar decisiones eficientemente. Y, por tanto, para conseguir esa calidad, habría que considerar el tamaño de los grupos directivos, tal y como se ha demostrado gracias a un “modelo simple de la dinámica de opinión en grupos”.

Tras verificar las observaciones de Parkinson, los investigadores desarrollaron además otro modelo matemático para tratar de comprender por qué el 20 es el número que marca la diferencia, tal y como predijo el historiador.

En dicho modelo, cada miembro de gabinete fue definido como un punto en una red, cuyo estado podía verse influenciado por un subgrupo formado por otros miembros –una parte del comité perteneciente a un partido político o una corriente de opinión determinada-. En total había entre cinco y 35 miembros representados.

Tasa de desacuerdo

Así, los científicos descubrieron que cada punto podía ser influido por alguno de los otros nódulos, aunque estuvieran distantes entre sí: es decir, que un miembro podía ser convencido por las opiniones de un colega, aunque no estuviera cerca.

Por otro lado, los investigadores constataron que el parámetro de desacuerdo en el grupo crecía en paralelo al incremento del número de miembros del comité, hasta llegar a los 20 miembros.

A partir de ese punto, la tasa de aumento del desacuerdo se doblaba, es decir, que el número 20 es el punto crítico a partir del cual cambia la dinámica de todo el grupo, seguramente porque éste no puede asumir mayor cantidad de facciones independientes ni puede tomar decisiones óptimas en esas condiciones.

Recientemente hablamos en Tendencias21 de Klimek y Thurner a raíz de la aparición de un artículo en la revista Europhysics Letter en el que estos científicos hablaban de otro modelo. En este caso, gracias a él consiguieron explicar los procesos de formación de opinión de las sociedades a partir de dos parámetros: el nivel de influencia entre unos individuos y otros, y la cantidad de conexiones individuales establecidas entre ellos. 

Fuente:

Tendencias 21

Negocios y administración: La falacia del “Puesto de Limonada”

Ryan Chacon (@ryanchacon) es el fundador de Stupil.com y es parte de Start-Up Chile. 

¿Has leído alguna vez un artículo sobre un empresario exitoso? Sea que hablen de un millonario/billonario o del dueño de  la próxima startup exitosa, pareciera que cada artículo menciona el “espíritu empresarial” que esta persona exitosa tuvo desde su niñez. Generalmente se hace referencia a un puesto de limonada, o tal vez narre que esta persona vendió caramelos en la escuela, diarios entre sus vecinos, etc.

En los textos de este tipo, el autor pone en contexto el éxito actual de su entrevistado diciendo algo como: “Todos sabían que él iba a ser exitoso, porque desde muy joven tuvo su propio negocio: un puesto de limonadas”. Por favor. Todo niño alguna vez tuvo su propio “puesto de limonadas” o algo parecido, pero eso no necesariamente quiere decir que cada niño al crecer será un empresario exitoso. Los niños a cierta edad “emprenden” porque piensan que es entretenido pintar y martillear para hacer carteles, es divertido gritar fuerte para atraer clientes, y es atractivo ganar algo de dinero para ponerlo en sus alcancías, pero eso es todo. Por ejemplo:
Una amiga mía tenía su propio negocio en el colegio. Con tan sólo 8 años, ella compraba materiales escolares con su propio dinero… y luego los vendía a menor precio en su propio “puesto”. Una genia.

 
Decir que una persona es exitosa actualmente porque ha tenido o mostrado “características empresariales” desde joven es bastante complicado. ¿Cuáles son exactamente esas “características empresariales” que deben verse desde temprano? ¿La capacidad de correr riesgos? ¿Persistencia? ¿Creatividad? ¿Pasión? ¿Fuerte criterio ético? Estamos hablando de niños. Ellos no están arriesgando nada; no están dejando de lado el colegio, o un puesto de trabajo, o arriesgando estabilidad financiera para empezar un negocio. Ellos son persistentes y confiados porque no conocen otra cosa, y porque sus padres están ahí para ayudarles. Los niños tienen personalidades muy obsesivas, tienen una idea y persisten hasta que se aburren. Eso es en uno o dos días.
Los periodistas deberían parar con el estereotipo del “puesto de limonada”. No hay características personales que puedan predecir el éxito. No hay “características empresariales” que toda persona deba mostrar temprano para poder alcanzar el éxito. Es cierto, uno no puede ser la persona más floja del mundo y esperar lograr algo sustancial sin poner algo de trabajo y esfuerzo. Hay personas que confían en sí mismas y que son exitosas y otras que no lo son. Hay personas creativas y apasionadas que son exitosas y otras que no lo son.
No está bien estereotipar a las personas exitosas, implicando además que para alcanzar el éxito tú también tienes que ser como ellos. Esto provoca que las personas traten de desarrollar estas características y mostrarlas, bajo el supuesto de que ser de una manera trae la grandeza… y en este proceso pueden dejar de ser ellos mismos. Con este estereotipo muchos comienzan una aventura lejos de la persona que son y terminan sacrificando las mejores cualidades que ya poseen. Por ejemplo, ellos pueden sacrificar creatividad innata por una forzada determinación, cuando la creatividad ha sido su más fuerte rasgo y que le podría haber dado una mejor oportunidad  para alcanzar el éxito.
Cuando los reporteros crean estereotipos de los emprendedores exitosos, lo que hacen es crear a una persona idealizada que añade presión a quienes quieren iniciar sus negocios. ¿Quién es el indicado para decir qué es lo que hace a una persona exitosa? ¿Quién es el indicado para decir a qué edad se puede empezar un negocio y convertirse en empresario? Tu potencial de éxito no tiene fecha de vencimiento, no aceptes que te convenzan de lo contrario. Mientras antes dejemos de estereotipar al perfil del emprendedor y aceptemos la diversidad que existe entre los que son exitosos, más pronto podemos empezar a generar confianza en potenciales emprendedores. Cuando esto pase, realmente creo que mejores cosas vendrán y podremos empezar a ver un  crecimiento en la innovación como nunca se ha visto antes, y junto con ello  veremos el nacimiento de una clase diferente de empresarios.
Fuente:
FayerWayer

'My Business Game', un videojuego para fomentar el espíritu emprendedor

 

El Programa Innova de la Universitat Politècnica de Catalunya. BarcelonaTech, (UPC) ha desarrollado el videojuego "My Business Game', diseñado para aproximar a los estudiantes el mundo de la creación de empresas, fomentando el espíritu emprendedor. Accesible en Internet, el juego se enmarca en las actividades de la red catalana Xarxa d’Emprenedoria Universitària.

Accesible en Internet en la dirección http://mybusinessgame.upc.edu/ , el videojuego da la oportunidad a las personas que juegan de interactuar y competir en la creación y la gestión de empresas, en un mundo virtual pero inspirado en situaciones y dificultades similares a las que se podrán encontrar en el mundo real. El objetivo del juego es promover el espíritu emprendedor y hacer que los estudiantes universitarios vivan una experiencia empresarial de forma virtual, ayudándoles a asumir con más facilidad los conocimientos de mercado necesarios para iniciar un camino como empresarios y empresarias.

Con este videojuego, disponible en la versión beta, los estudiantes pueden crear su propia empresa en un entorno totalmente virtual, tomar decisiones, asumir riesgos y aprender de sus propios errores dentro del mundo empresarial. El emprendedor o emprendedora virtual tendrá un contacto directo con su empresa y el mercado, y deberá realizar acciones como, por ejemplo, gestionar sus recursos de personal, tecnológicos y financieros, poner en marcha estratégicas y ser competitivo, o gestionar los inputs y outputs para vender con éxito sus productos.

El videojuego ha sido desarrollado por el Programa Innova de la UPC con el apoyo del Departamento de Empresa y Ocupación de la Generalitat de Catalunya —a través del Programa de ayudas a Proyectos Innovadores otorgado a la red catalana Xarxa d’Emprenedoria Universitària (XEU), de la que forma parte la UPC—, y del Ministerio de Economía y Competitividad, mediante una ayuda de la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT).

La presentación de esta nueva herramienta para la docencia ha tenido lugar el 30 de marzo en Barcelona, a cargo del rector de la UPC, Antoni Giró; del profesor Francesc Solé Parellada, director académico del proyecto y director del Programa Innova de la UPC; Xavier López, director general de Economía Social y Cooperativa y Trabajo Autónomo de la Generalitat de Catalunya, y del jefe de la Unidad de Fomento de Cultura Científica e Innovación de la FECYT, César López. El acto ha contado con la asistencia de Cristina Aresté, directora técnica del Programa Innova de la UPC y de Gonzalo Remiro, del Departamento de Cultura Científica e Innovación de la FECYT.

El videojuego está a disposición de las universidades catalanas vinculadas a la XEU.

Apoyo a la docencia

La creación del videojuego interactivo por parte del Programa Innova responde a la voluntad de aportar un instrumento más de apoyo a las asignaturas de creación de empresas que se imparten en la UPC, que promueven el espíritu emprendedor dentro del mundo universitario. La finalidad de estas asignaturas es que los estudiantes elaboren un plan de empresa a partir de una idea de negocio, producto o servicios, preferentemente basada en las oportunidades tecnológicas, valorando, por ejemplo, la posibilidad de patentar o crear una spin-off.

Precisamente, uno de los objetivos de formación que se imparte en la UPC es el fomento del espíritu emprendedor y de la cultura de la innovación, así como la creación de empresas desde la universidad. Por ello, se trabaja continuamente para encontrar nuevas fórmulas que ayuden a lograr este objetivo con la máxima calidad.

Actualmente no hay ningún videojuego con características similares que promueva el espíritu emprendedor, así que el juego se ha implementando de forma que pueda llegar tanto a los estudiantes universitarios como a personas que quieran jugar a crear su propia empresa, mantenerla y hacerla crecer desde cualquier lugar o dispositivo con conexión a Internet.

Características del juego

Los jugadores desarrollan su juego a través de diferentes ámbitos, que van desde el urbano hasta uno más global, para conocer tanto las empresas y los recursos más próximos como el resto de empresas y recursos en juego. Partiendo de una idea de negocio, deben tener la capacidad de crear y hacer crecer una empresa virtualmente, la cuál ha de tener éxito en el mercado. Navegando por las distintas páginas de gestión del juego, deben solventar toda una serie de situaciones habituales de la actividad empresarial, como son, entre otras:

• Detectar las oportunidades de mercado para vender a un precio competitivo
• Saber distribuir los recursos
• Hacer enlaces entre los jugadores para la realización de tratos favorables
• Crear consorcios de mercado, con el objetivo de competir de forma conjunta y eficaz con otras empresas o consorcios en juego
• Pedir créditos financieros con unas condiciones similares o idénticas a las del mundo real

El videojuego está orientado al perfil de los estudiantes de la UPC: personas de 18 a 30 años, universitarias, con algunos conocimientos matemáticos, con posible experiencia en otros juegos similares y en otros tipologías de juego, pero está abierto a todo tipo de usuarios y usuarias. De hecho, contiene una apartado de aprendizaje guiado.

Una vez implementada y utilizada como herramienta docente la versión definitiva de My Business Game, el Programa Innova evaluará el uso y el éxito del videojuego, tanto dentro como fuera de la Universidad, y valorará, si hacen falta, introducir mejoras de programación o de navegación.

Fuente:

UPC

¿Por qué el poder corrompe?

Un nuevo estudio realizado por tres universidades estadounidenses muestra que la gente con bajo estatus que ocupa puestos de mucho poder tiende a degradar a los demás. El trabajo, que publica la revista Journal of Experimental Social Psychology, analiza la relación entre la categoría y el nivel de autoridad de un puesto de trabajo. Los resultados de la investigación explicaría por qué los oficinistas pueden parecer groseros o incluso por qué los guardias de la prisión de Abu Ghraib humillaron y torturaron a los prisioneros en Iraq.

Los científicos realizaron experimentos con estudiantes a quienes les fueron asignadas aleatoriamente una alta categoría con el rol de "productores de ideas” o una baja categoría con la categoría de “ trabajador". A los estudiantes se les pidió seleccionar de una lista de 10 actividades para que los otros las desempeñaran, algunas de ellas humillantes como decir “no soy valioso” en voz alta, decir “soy mugriento” o ladrar como un perro. También había tareas especialmente complejas, como contar hacia atrás desde el número 500, añadiéndole siete números a cada uno. Entre las actividades menos humillantes se incluían escribir un breve ensayo, aplaudir 50 veces, hacer cinco lagartijas y saltar 10 veces en una sola pierna.

Los resultados revelaron que "los individuos con roles de alto poder y baja categoría eligieron actividades más humillantes para sus socios". Los sujetos con alto grado de poder y categoría alta eran, sin embargo, muy agradables con los compañeros. "Nuestros hallazgos señalan que la experiencia de tener poder sin categoría, ya sea como miembro del ejército o como un estudiante universitario que participa en un experimento, puede desencadenar comportamientos que humillan a los demás”, explica Nathanael Fast, profesor de la Escuela Marshall de Negocios de la Universidad de California del Sur (EE UU) y coautor del trabajo. Aunque Fast admite que no se puede generalizar ya que muchas personas en esa situación tienen un comportamiento atento con los demás.

Según Fast, los remedios para evitar estas situaciones incluyen que directores en puestos altos les digan a las personas en puestos con alto poder y baja categoría "lo importante que son sus funciones”. Ofrecer bonos o ascensos también podría ayudar, comenta Fast.

Los investigadores creen que un claro ejemplo que corrobora sus resultados es lo que sucedió en 2004, cuando soldados de bajo rango de los Estados Unidos abusaron física y sexualmente de prisioneros de la cárcel de Abu Ghraib, en Iraq . “Aunque es verdad que los guardias de la prisión tenían poder, es igualmente cierto que sus funciones de trabajo les daban poco o nada de respeto y admiración ante los ojos de los demás. Tenían poder, pero carecían de categoría”. Y, aunque eso no los justifica, “sería la combinación de estas dos variables –alto poder y bajo estatus- la que desencadena un comportamiento destructivo y humillante”, concluyen los autores.

Fuente:

Muy Interesante

Los gobiernos pequeños son más eficientes

Los gobiernos pequeños son más eficientes, según modelo matemático.

Se cuantifica por primera vez el coeficiente de ineficacia.



Un grupo de físicos de la Universidad de Viena ha conseguido demostrar -con un modelo matemático de la dinámica de opinión en grupos- que los gobiernos se gestionan mejor con equipos directivos de menos de 20 miembros. Para ello, estudiaron los gabinetes gubernamentales o consejos de ministros de 197 países de todo el mundo. El modelo respalda las ideas del historiador británico Cyril Northcorte Parkinson, especializado en el estudio de la burocracia, que afirmó que, con más de 20 miembros, los gabinetes gubernamentales se vuelven más ineficaces. El modelo explica por qué: con más de 20 miembros las facciones de opinión son demasiado variadas e independientes.

Por Yaiza Martínez.

Cuantos menos ministros tenga el gobierno de un país, más eficiente será su gestión, aseguran los físicos Stefan Thurner, Peter Klimek y Rudolf Hanel, del Complex Systems Research Group (COSY) de la Universidad Médica de Viena.

A esta conclusión han llegado gracias a un modelo matemático con el que han demostrado empíricamente algunas de las ideas del historiador británico Cyril Northcote Parkinson, que estudió a fondo la burocracia y descubrió una estrecha relación entre la habilidad de los comités directivos para tomar decisiones y su tamaño.

Según este historiador, los equipos directivos con más de 20 miembros son mucho más ineficaces en la toma de decisiones que los grupos pequeños. Es decir, que tienen un “coeficiente de ineficacia”, como lo bautizó Parkinson, mayor. Ahora, las matemáticas han confirmado este punto.

Mayor número, peores resultados

Según Physicsworld, a pesar de que muchas organizaciones son conscientes de las limitaciones de los equipos directivos con muchos miembros, hasta ahora no se había dado una explicación matemática a este “coeficiente de ineficacia”. Por esta razón, los físicos de Viena se pusieron manos a la obra y desarrollaron un modelo matemático que explicara la situación.

Para ello, estudiaron los gabinetes gubernamentales o consejos de ministros de 197 países de todo el mundo. Por ejemplo, el de Mónaco, con cinco miembros, o el de Sri Lanka, con 54 miembros. España aparece en la lista junto a Gambia, Laos, Montenegro, el Reino Unido o los Estados Unidos, con 17 miembros.

Para medir la eficiencia de cada uno de ellos, los físicos se centraron en diversos parámetros e indicadores, como el Índice de Desarrollo Humano (IDH) de las Naciones Unidas (que depende de la calidad y esperanza de vida de los habitantes de cada país, así como de su educación), o los datos obtenidos del Banco Mundial sobre la eficacia global de los gobiernos (su estabilidad, la calidad de la formulación política o los índices de desarrollo de cada país).

De esta forma, hallaron una estrecha relación lineal negativa entre el tamaño de los gabinetes y dichos indicadores, es decir: los países con gabinetes con mayor número de miembros tendían a obtener resultados más bajos en los índices de la ONU que los países con gabinetes más pequeños.

Modelo matemático simple

Los científicos descubrieron asimismo que la mayoría de los países con una puntuación media superior para todos los indicadores analizados tenían menos de 20 miembros en sus gabinetes.

Según explican los físicos en un artículo prepublicado en arXiv, la calidad del gobierno de las instituciones, corporaciones y países depende de la capacidad de tomar decisiones eficientemente. Y, por tanto, para conseguir esa calidad, habría que considerar el tamaño de los grupos directivos, tal y como se ha demostrado gracias a un “modelo simple de la dinámica de opinión en grupos”.

Tras verificar las observaciones de Parkinson, los investigadores desarrollaron además otro modelo matemático para tratar de comprender por qué el 20 es el número que marca la diferencia, tal y como predijo el historiador.

En dicho modelo, cada miembro de gabinete fue definido como un punto en una red, cuyo estado podía verse influenciado por un subgrupo formado por otros miembros –una parte del comité perteneciente a un partido político o una corriente de opinión determinada-. En total había entre cinco y 35 miembros representados.

Tasa de desacuerdo

Así, los científicos descubrieron que cada punto podía ser influido por alguno de los otros nódulos, aunque estuvieran distantes entre sí: es decir, que un miembro podía ser convencido por las opiniones de un colega, aunque no estuviera cerca.

Por otro lado, los investigadores constataron que el parámetro de desacuerdo en el grupo crecía en paralelo al incremento del número de miembros del comité, hasta llegar a los 20 miembros.

A partir de ese punto, la tasa de aumento del desacuerdo se doblaba, es decir, que el número 20 es el punto crítico a partir del cual cambia la dinámica de todo el grupo, seguramente porque éste no puede asumir mayor cantidad de facciones independientes ni puede tomar decisiones óptimas en esas condiciones.

Recientemente hablamos en Tendencias21 de Klimek y Thurner a raíz de la aparición de un artículo en la revista Europhysics Letter en el que estos científicos hablaban de otro modelo. En este caso, gracias a él consiguieron explicar los procesos de formación de opinión de las sociedades a partir de dos parámetros: el nivel de influencia entre unos individuos y otros, y la cantidad de conexiones individuales establecidas entre ellos.

Fuente:

Tendencias 21