Tome las riendas, priorice su carga de trabajo antes de que lo hagan otros

Priorizar el trabajo puede ser frustrante, sobre todo si se trabaja para un mánager poco involucrado o una empresa que no fija objetivos claros. La mayoría de las personas que trabajamos nos enfrentamos a esta realidad cada día. La conocida (y citada) investigación de Robert Kaplan y David Norton demuestra que más del 90 % de los trabajadores de una empresa no entiende totalmente la estrategia de ésta ni lo que se espera de ellos para lograr los objetivos de la compañía. Para añadir más gravedad al problema, una investigación reciente demuestra que quienes ocupan cargos ejecutivos afirman tener prioridades que entran en conflicto entre ellas. En un mundo en el que las prioridades contradictorias e indefinidas representan la norma, ¿cómo podemos aprender a priorizar nuestra propia carga de trabajo sin dejar de sentir la satisfacción de un trabajo bien hecho?

Asumir el mando

Primero, compruebe su mentalidad en cuanto a fijar prioridades. No dé por sentado que priorizar su volumen de trabajo es el cometido de otra persona, no se considere a sí mismo como un "ejecutor", como una "abeja obrera". Resulta fácil culpar a nuestros superiores y empresas ante un nivel alto de estrés y una cantidad abrumadora de trabajo, pero comprenda que organizar y definir prioridades es uno de los cimientos del éxito. Para ello, puede empezar por evaluar cómo de bien está lidiando con el aumento de trabajo que supone liderar hoy en día.

Filtrar las prioridades

Seleccione un par de áreas concretas en las que fijar sus prioridades; esto puede ayudar al cerebro a gestionar la sobrecarga informativa. Los investigadores han comprobado que el exceso de opciones es lo que nos paraliza y da paso a decisiones contrarias a nuestros propios intereses. Dos criterios que yo utilizo con mis clientes para ayudarles a evaluar sus prioridades son la contribución y la pasión. Piense en su rol actual y conteste a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es mi mayor contribución? Cuando reflexionamos sobre nuestra aportación al trabajo, tenemos en cuenta tanto las necesidades de la organización como la forma en que ofrecemos nuestras fortalezas, experiencia y competencias de manera única. La palabra contribución captura un sentimiento de propósito, ciudadanía y servicio.

• ¿Qué me apasiona? La motivación y la energía impulsan la acción, así que cuando fije prioridades, tenga claro qué es lo que le inspira de su trabajo en ese momento.

Determinar los pasos a seguir con un marco organizativo
Podemos juntar los criterios de contribución y pasión para definir un marco organizativo y de acción. Este esquema le puede ayudar a categorizar sus prioridades y definir las acciones posteriores. Observe el siguiente gráfico:

Cuadrante I: Priorice aquellas áreas de su trabajo que se encuentren en esta intersección ideal entre lo que más valor aporta y más le apasiona. Revise sus respuestas a las preguntas anteriores y compruebe qué proyectos, iniciativas y actividades aparecen tanto entre las que aportan más valor y más le entusiasman.

Cuadrante II: Tolere los aspectos de su trabajo que son importantes, pero consumen su energía. ¿Cuáles son las posibles incomodidades? ¿Qué puede hacer al respecto?

• Acepte que no pueden encantarle todos y cada uno de los aspectos de su trabajo. Por ejemplo, le puede emocionar tener una posición de más responsabilidad y un equipo más grande, pero no tanto el incremento de procesos de gestión y administración que supone.
• Acepte que podría encontrarse dentro de una curva de aprendizaje. Tal vez un aspecto clave del trabajo incluye algo que aún no representa su punto fuerte, como preparar presentaciones y asumir una mayor visibilidad externa. Mantenga una mentalidad de crecimiento y oblíguese a salir de su zona de confort.  
• Recuerde que hay un punto de inflexión en este cuadrante. Por ejemplo, su mayor aportación en un rol dedicado a la estrategia podría no ofrecerle nunca la pasión que siente cuando ejerce de mentor. El cuadrante podría revelar que ha llegado el momento de un cambio (esa era mi situación hace más de 15 años, cuando ninguna priorización que pudiera hacer iba a superar el hecho de que tenía la carrera equivocada).

Cuadrante III: Privilegie aquellas tareas que le aportan mucha energía y motivación, pero otras personas no consideran el mejor uso de su tiempo. ¿Cuáles son los posibles puntos de elevación?

• Destaque el valor añadido. Puede que vea una área nueva interesante en la que adentrase, pero cuyo valor no esté tan claro para otros. Comparta lo que observa en el horizonte e impulsa su convicción; explique por qué no le viene bien solo a usted, sino también a la empresa.
• Elévese a sí mismo. Sea consciente de las áreas en las que aún disfruta, quizá un rol anterior o su trabajo cuando la empresa era más pequeña. Puede que le encante resolver problemas y esté predispuesto a la acción, lo que también le empuja a inmiscuirse en cosas de las que su equipo debería ocuparse: pulse el botón de pausa antes de lanzarse a la piscina.
• Al final, si aumenta la desconexión entre lo que a usted le motiva y lo que valora su organización, podría haber llegado el momento de pasar página.

Cuadrante IV: Delegue la gestión diaria de actividades, correos electrónicos y reuniones de escaso valor. Si no hay en quién delegar, presente (y argumente) una propuesta para contratar otra persona. También puede decir simplemente que no, puede eliminar esas tareas por completo. La ironía es que, a medida que avanzamos en nuestra carrera profesional, lo que antes pertenecía al cuadrante I ahora se encuentran en el IV. Si la gente sigue acudiendo a usted para ese tipo de tareas, puede redirigirlas con educación con fórmulas como: "Me alegro mucho de verte. Sé cuán importante es esto. Le he pedido a Kate, de mi equipo, que lo asuma. Ella podrá proporcionarte una respuesta más rápida y directa".

Operacionalizar y señalar las prioridades en el calendario

Estudie su calendario del último mes para comprobar cuánto tiempo ha dedicado a cada uno de los cuadrantes. Personalmente, yo utilizo un sistema de codificación por colores para ver rápida y visualmente cómo lo llevo: CI, amarillo; CII, morado; CIII, azul; CIV, incoloro. Al comienzo de una nueva semana, señale todas las prioridades CI y concédase un poco de tiempo de preparación extra para ellas.

No se conforme con el statu quo. Como dice el autor de Essentialism, Greg McKoewn, si no prioriza su tiempo, alguien lo hará por usted. Y no siempre lo hará con sus mejores intereses ni el bien mayor en mente. Así que hágase cargo y reclame el poder de decisión sobre dónde puede dedicar mejor su tiempo y energía. Al hacerlo, se colocará en la dirección adecuada para conseguir resultados significativos, experimentar una mayor satisfacción laboral y disfrutar de mayor energía y motivación.

Tomado de:

Harvard Business Review

Lambayeque: Museo de Zaña es declarado ‘Sitio de la Memoria de la Esclavitud’

Museo Afroperuano se ubica en el distrito de Zaña de la provincia de Chiclayo.

Nuestro país ha dado un paso importante con el fin de inmortalizar la memoria. El Museo Afroperuano del distrito de Zaña en la provincia de Chiclayo (región  Lambayeque), fue declarado como ‘Sitio de la Memoria de la Esclavitud y la Herencia Cultural Africana’  por la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco).

En un comunicado remitido a las autoridades del Museo Afroperuano de Zaña, el pasado 12 de julio del presente, se declara a este representativo distrito como un referente de la memoria asociado a la Ruta de Esclavo, Resistencia, Libertad y Patrimonio. En el mismo documento se ha remitido una copia de la autorización para el uso del logo con la categoría de sitio de memoria.

El director del Museo Afroperuano, Luis Rocca, manifestó que reconocimiento es el resultado de los esfuerzos que ha realizado la población del distrito de Zaña. "Esta lucha del pueblo ha durado cuatro años y nos llena de orgullo que Zaña haya recibido este reconocimiento a nivel internacional. Zaña es un lugar donde se presentan las principales manifestaciones culturales de los afrodescendientes".

En los próximos días, se realizará una ceremonia de distinción con autoridades locales y representantes de la Unesco, quienes colocarán una placa en Zaña en merecimiento al logro alcanzado.

Fuente:

La República

En Facebook hay cuatro tipos de usuario de acuerdo a su manera de interactuar

El «Internationa Journal of Virtual Communities and Social Networking» concluye que se pueden encontrar cuatro tipos de personalidad en la red social: el sociable, el cotilla, el «pregonero» y el «selfies»

Un reciente estudio publicado por la «Internationa Journal of Virtual Communities and Social Networking» concluye que en Facebook se pueden encontrar cuatro tipos de usuario acorde a su personalidad: el sociable, el cotilla, el «pregonero» y el «selfies». 

Para este análisis, utilizaron 48 preguntas que repartieron entre los participantes y que incluían respuestas como «Facebook es una fuente de estrés» o «es una manera de lograr ayuda inmediata». 

Lo que alude a otro estudio sobre los usuarios de la red social de Mark Zuckerberg que sacó como resultado de la investigación que las personas utilizan Facebook para odiar. Estas conclusiones se deben a los datos arrojados tras un análisis en que las personas que utilizan Facebook sienten rechazo hacia una gran parte de las publicaciones de política que utilizan la red, así como al exceso de información que comparten.

Este informe tiene cierta relación con una de las cuatro personalidades mencionadas, la cotilla, por lo que el odio y el sentimiento frecuente de molestia hacia otros usuarios puede ser apagado, pero no lo hacen por mera intención de saber qué hacen dichas personas con su vida.

Sociable

El usuario sociable es el que construye relaciones y utiliza la plataforma para fortalecerlas. La red social es una extensión de lo que vive en su día a día. Tiende a realizar peticiones de amistades a personas que no ha visto desde hace tiempo, como las amistades del colegio y tiene la iniciativa de conocer gente nueva.

Suelen comentar con frecuencia las publicaciones de los amigos de su red, como síntoma de atención hacia ellos, que se percata de su presencia y no les olvida.

Cotilla (curioso o chismoso)

Las personas conectadas en la red soial consideradas como cotilla sienten la obligación de estar en Facebook. Lo contradictorio con esta tipología es que no tienden a compartir información personal o interactúan con las publicaciones de otros usuarios. Simplemente, pasan gran parte de su tiempo viendo las novedades de los demás y sienten que deben están conectados para mantener al día.

Pregonero

Son usuarios que no les importa el nivel de interacciones que causen sus publicaciones, pero comparten opiones para todo y tienen la necesidad de no quedarse callados. Sin embargo, no tienen como costumbre compartir temas de índole personal, pero sí harán uso de las publciaciones para invitar a los usuarios de su red a eventos o información que creen de manera determinante que es trascendental conocer.

Selfie

Los «selfies» utilizan Facebook para compartir imágenes en un primer plano sobre sí mismos o con amigos a los que etiquetar. Su personalidad como usuario de la red social se asemeja mucho al del sociable en términos de interacción, ya que publican fotos, vídeos o comentar. Sin embargo, les gusta atraer la atención centrada sobre sus personas porque necesitan de la aprobación de la red. Para ellos, no es suficiente con hacerse la foto, tienen la necesidad de que otros la vean.

Tomado de:

ABC (España)

Cómo planificar y gestionar el tiempo cuando el cerebro nos lo impide

Aprender a planificar –sobre todo si usted es nuevo en esto de gestionar y organizar el tiempo– puede ser una experiencia frustrante. Y en el caso de algunas personas concretas, sus cerebros podrían tener la culpa.

Como coach o formador de gestión del tiempo, he visto personas increíblemente inteligentes sufrir a la hora de planificar. Por ejemplo, las personas más creativas con un pensamiento visual pueden encontrar al principio muy difícil traducir sus ideas y conceptos en acciones prácticas que puedan encajarse en un calendario. Necesitan que alguien les guíe paso por paso en este proceso. Otras personas, brillantes para identificar y llevar a cabo su primera prioridad, vacilan en cambio cuando se trata de supervisar el avance de otras tareas en paralelo, incluida gestionar a los demás.

Al leer el libro de la doctora Katherine Benziger Thriving in Mind: The Natural Key to Sustainable Neurofitness, entendí la base científica de lo que había observado en mis clientes: los cerebros de algunas personas están configurados de forma natural para mantener el orden, mientras que los de otras personas no.

Todo se reduce a la neurología y el estudio del cerebro. Las personas con una dominancia natural de la parte izquierda posterior del cerebro se sienten más cómodas al elaborar planes lineales y llevarlos a cabo. Son personas que normalmente no necesitan realmente mi ayuda como coach y a menudo tampoco entienden por qué les cuesta tanto a los demás. Pero las personas cuyo cerebro está dominado por una parte diferente, encontrarán mucho más difícil cualquier planificación. La razón es que la neuroquímica de su cerebro les lleva a invertir 100 veces más energía para pensar en modo "planificación" que alguien cuya cerebro está más predipuesto a funciona desde la parte izquierda posterior.

Del mismo modo que solemos reconocer que aptitudes como la creatividad, el análisis y la redacción pueden resultar más fácil a unos que a otros, la comodidad con la planificación es algo con lo que se nace o no se nace. Sin embargo, esto no significa que no podamos potenciar esa capacidad al construir de forma activa neuroconexiones dentro de nuestros cerebros a través de la práctica continua.

Gracias a mi trabajo como coach, he entendido la importancia de lo anterior de forma intuitiva. He visto a clientes que nunca han sido capaces de planificar de manera eficaz durante toda su vida desarrollar esta aptitud simplemente al buscar ayuda, comprometerse y luchar por conseguirlo; es decir, lograr ser más resilientes.

Aquí tiene unos consejos clave para aprovechar las fortalezas naturales de su cerebro y, con ellas, lograr una mayor resiliencia a la hora de planificar:

- Identifique sus puntos fuertes y débiles. Si la planificación le resulta extremadamente difícil, probablemente no tenga una dominancia cerebral izquierda posterior. Para averiguar qué parte de su cerebro predomina, realice la autoevaluación del libro Thriving in Mind o la evaluación de estilos de pensamiento más formal Benziger Thinking Styles Assessment. Aprender esto puede ayudarle a entender mejor qué funciona bien para usted y entonces aprovecharlo para modificar sus hábitos. Con la autoevaluación de Thriving in Mind, por ejemplo, entendí por qué resolvía de forma casi natural determinados tipos de tareas y por qué solía evitar otras.

- Acepte la dificultad. Si creemos que algo debería ser fácil cuando es difícil, tendemos a disgustarnos y tenemos más probabilidades de rendirnos. Pero si fijamos la expectativa de que una tarea es difícil, y aunque es probable que resolverla todavía se nos haga cuesta arriba, estaremos más dispuestos a seguir comprometidos con resolverla porque entenderemos que los probleman forman parte del proceso. Cuando mis clientes empiezan a planificar, lo describen como frustrante, desorientador, agotador e incluso algo que provoca ira porque no quieren aceptar los límites de la realidad, no aceptan el número finito de actividades y acciones que caben en un día. Los clientes que asumen y aprenden a superarlo son los que más avances logran. Una vez comprenden que no será fácil, se encuentran más tranquilos, más confiados y con las cosas más claras sobre cómo estructurar bien su tiempo.

- Abandone la mentalidad del todo o nada. Un fenómeno interesante que he detectado en personas cuyas fortalezas cerebrales no incluyen la planificación es que tienden a ser víctimas de una mentalidad de "todo o nada". Estas personas creen que deben seguir sus planes al pie de la letra; de lo contrario todos sus esfuerzos habrán sido en balde; que si no pueden planificar cada día, no deberían planificar nada. En su lugar, vea el aprendizaje como un proceso en el que las mejoras se suman y cada día cuenta. Esto mejorará su resiliencia: no se castigará tanto a sí mismo cuando se desvíe del plan y, a su vez, encontrará más fácil la forma de volver a él.

- Encuentre sistemas que funcionen. En lugar de obligarse a seguir un proceso de planificación establecido de antemano, encuentre el sistema que más le convenga. Por ejemplo, si tiene una fuerte inclinación visual (una característica común de dominancia cerebral derecha frontal), encuentre una manera de organizar el tiempo y el trabajo que tenga en cuenta esa preferencia. Apunte las tareas en pósits, dibuje en una pizarra y utilice mapas mentales. Si le encantan las hojas de cálculo (algo común en las personas con una dominancia cerebral frontal izquierda) coloque su lista de tareas y planes en Excel, plantee el uso de aplicaciones móvil que le permitan controlar sus progresos de manera numérica. Si le gusta ver el tiempo como un flujo que avanza a un ritmo determinado (un favorito de la dominancia cerebral derecha inferior o trasera), utilice herramientas como las listas en papel que le permitirán adaptar y modificar la cadencia de sus días según necesite en lugar de verse sometido a estrictos periodos de tiempo. No existe ninguna forma errónea de planificar. Experimente hasta encontrar la que mejor se ajuste a usted.

- Aproveche el cerebro de los demás. Si conoce a personas que destacan a la hora de planificar y por sus cualidades habilidades organizativas, pida su consejo. Es posible que les resulte fácil ofrecerle soluciones en potencia para problemas que a usted le superan. Recibir sugerencias de otras personas sobre posibles técnicas y métodos de planificación, en vez de intentar desarrollar uno propio, podría ahorrarle mucho tiempo. Un aviso: evite a las personas más críticas pues podrían desanimarle en su proceso de aprendizaje. El desafío ya es bastante difícil sin la necesidad de verse despedazado por otros. Otro aviso: pida soluciones sencillas. No intente ser experto en un área sobre la que aún está aprendiendo; un nivel básico de conocimientos representa un buen comienzo.

- Siga intentándolo. Una de las definiciones de resiliencia es "la capacidad de recuperar su estado inicial". Cuando se encuentre frustrado durante el proceso de planificación, tenga compasión consigo mismo cuando cometa errores, vuelva a centrarse cuando se distraiga y modifique sus planes cuando surjan problemas nuevos. Por ejemplo, podría decidir posponer un proyecto que creía que terminaría de hoy a mañana, podría contactar con un compañero y pedir ayuda para terminar un entregable a tiempo.

Entender lo que pasa dentro del cerebro mientras se mejora la capacidad de planificar y gestionar el tiempo marca una gran diferencia en la capacidad de animarse a sí mismo y seguir intentándolo a pesar de las frustraciones y los obstáculos. Cuando se convenza de que puede cambiar y acepte que tendrá que esforzarse más que la mayoría, tendrá unas posibilidades mucho más altas de ser resiliente en el proceso de mejorar su capacidad de planificar y organizar.

Fuente:

Harvard Business Review